1、一份被打回的报告（What）
前段时间公司里其他部门的一个朋友小P找到我，说她写了一份报告，提交领导以后，领导指出小P没把问题说清楚，要她再修改。其实小P自己也隐隐觉得有点不顺但又不知道问题究竟出在哪，希望我帮她看看。
其实我并不太了解小P的业务范畴，表示不一定能帮到她，只能姑且一试。
粗略的看完她的报告，大意是提出要申请并购某工厂，并购后对那家工厂追加投资，新建一个综合厂房，以避免我们公司在市场上受制于人，最终目的是推动她所在部门业务的迅速发展。看完以后我问了她三个问题：
1、这篇报告是给谁看的？
2、受制于人具体是指什么情况？
3、收购了这家工厂并投资新建一个厂房与公司在市场上受制于人、与小P你们部门的业务发展有什么必然联系？
小P回答说这篇报告是报公司高管的，并且又详细的从业务角度给我解释了后两个问题，当我大致弄清楚了情况后，我就明白她的问题是出在逻辑上了，于是给出了以下建议：
1、由于这份报告是提交公司高管的，他对于部门的具体业务情况并不是那么清楚，所以报告中得把背景交代一下，也就是现在市场环境是怎么样的，我们公司这一业务在市场中处于什么位置，我们未来希望达到什么目标？
2、未来目标与目前现状的差距在哪？也就是冲突在哪？受制于人的具体表现是什么？根据小P所说，是因为我们尚不具备完整开展这项业务的能力，承接业务后总是需要借助国外强势供应商的力量，一方面由于我们业务链条不完整致使我们市场竞争力不强，另一方面也容易被供应商所“挟持”，成本高居不下，不能支撑公司对于该项业务的设定目标。
3、认清了问题所在，那么怎么办呢？去完善业务能力。如何完善？给出的解决方案就是收购某工厂并追加投资强化硬实力。一旦具备了这项业务能力，就能够使我们在市场上拥有更强大的竞争力，从而推动业务的发展，所以能力是关键，收购和建厂只是实现能力的手段。
逻辑理清楚了才能把事情说清楚。当然，她听了也是频频点头，根据我的建议进行了修订，顺利通过了领导的审批。
2、问题分析（Why）
你在工作中是不是也遇到过小P的这种状况呢？
拿我自己来说，虽然这次我给她分析得头头是道，那是因为我作为一个局外人来看，可能更清晰，但是自己写报告的时候也会经常出现想到哪写到哪，把一些自己专业范围内常使用的信息当成是众所周知的信息从而略去不写，有的时候也会错把事情的先后顺序误表现为因果关系等等，导致信息传达不清晰，无法通过领导的审核，自己却不自知。
小P这次的事情倒是引起了我的反思，究竟是什么原因导致了这种现象呢？逻辑大概是一个可以归因的点，一篇文章逻辑清晰能够使读者更好的了解作者想要传达的观点，而逻辑混乱可能会让读者失去读下去的兴趣或者即使读完了也不明白你要表达什么。
报告也是一样，你提交一份报告要领导拍板，然而领导事先可能对此事知之甚少，如果你报告里又语焉不详，逻辑混乱，他要拿什么支撑他的决策？那这份报告要么就是打下来重写，更悲剧的结果就是这个方案直接被否定。
3、解决方案（How）
既然我们已经知道了问题在哪，就应该分析如何解决这个问题。于是我也搜索了不少学习资源，通过这段时间的学习，我发现，最简单的方法，就是使用套路，而这个套路你也许听过，就是SCQA模型。
Situation：场景（即描述你现在所要汇报的这件事情的背景是什么）
Complication：冲突（讲清楚在上述场景中，表现出来的矛盾或冲突）
Question：疑问（产生上述冲突或矛盾的问题在哪？）
Answer：回答（解决问题的方案）
大多数时候，我们在写报告的时候，都只是表达了Answer，却忽略了前提，小P的报告正是如此，她在报告中虽然点到了Situation和Complication，却没有把这两点阐述清楚，导致整篇报告逻辑不清，因此在直属领导这就通不过，更不用说提交高管去决策了。
其实，想必现在你也发现了，我为小P提出的建议就是基于SCQA模型，只是说实话，当时我也并不了解这个模型，而是误打误撞的给碰对了。
当然，在这个模型中，其实你也可以根据需要去变换顺序，例如其实你可以将解决方案提前，让领导先了解你这篇报告的目的，也就是你想要他做什么？然后再带着这个点去看为什么他要这么做，这样可能会进一步提高领导的阅读效率，你的报告通过率也就更高。
你是否希望能写出一份“一遍过”的报告呢？你是否希望在领导面前展现出更好的逻辑思维能力呢？你是否期待领导的认可呢？那么，就从写一份深得领导心意的报告开始吧。
