对企业全面提升管理水平的感悟（一）

２０２０年５、６月份，调研了两家生产制造企业。一家属于精密铸造，一家是生物化工，两家企业的老板提出了同样的需求：提升管理人员的水平。为了获得第一手资料，我参与了这两家公司的调研，与客户企业产供销以及其他职能部门的管理人员进行了初步的沟通，还和铸造企业的老板进行了非正式的座谈。这个分享是我作为管理咨询中年长的新手与有志于管理咨询的年轻的同事同行们分享一下浅薄的观点，希望批评指正。

客户是因为自己不能解决出现的问题而求助于专业机构。根据我的经验，企业一般先是通过外聘或者调岗的方式尝试解决，他们倾向于在本行业或者本企业中需找人才。经过Ｎ多次的人员聘用尝试，如果还不满意，不气馁的企业或者有上进心的老板有可能委托第三方机构解决。由于目前宏观经济情况和微观经济环境的影响，现在的制造型企业遇到的问题越来越矛盾和突出。例如，行业的集中度高（铸造业和柠檬酸两家企业规模性都在全国前８，还属于垫底的，占比都是１０％左右，其他的小规模就不用考虑了），经济形势下行，市场规模缩减，贸易壁垒增加，客户的需求多样性，工艺质量的要求提高，竞争加剧，利润变薄，优胜劣汰等等，导致行业内的企业都有生存压力，发展的限制性因素增加，找不到产业工人，管理人员的素质必然是“瘸子里面拔将军”，不能承接企业的发展要求，跟不上老板的思路。企业的治理结构也名不副实，两家企业都有成文的治理结构和聘用的高管，我一进入这两家企业，就感受到了国企的“味道”，一家企业的老板甚至避而不见，指明要对等沟通，后来才知道老板来自国企。成文的制度体系相对完整，管理人员配备齐全。但是，老板们还是扎根一线，干下属的工作，拿老板的薪水，嘴里说“你们素质不行”。是不行吗？从以上两个方面分析来看，按照我们的眼光来看，确实是，企业管理人员在管理的专业水平上需要很大的提升。这个话题又引出了三个问题：首先，企业出现的问题多少是由于管理水平不够引起的？换句话说，管理水平低导致了哪些问题和问题因素在企业什么环节发生和多大的影响？其次，老板看到的就一定是正确的吗？古希腊哲学家说:没有理性，眼睛是最坏的见证人。所以，从专业的角度和老板的角度看待事情，答案往往是不一样的。换句话说，企业问题的发生仅仅靠提高管理人员的水平不一定满足老板的期望，他看见的和想达到的结果不一样。而且实践中，这个问题也是管理咨询项目不成功的重要原因之一。我做调研时，往往采用“代入“的方式假定：如果是我处在这个位置，这个问题能不能解决”来判定专业的有效性和可行性。最后的问题是怎么提高管理人员的水平？我认为，这个问题涉及到的是咨询的方法论。

今天先就第三个问题陈述一个例子，以后再继续就这个问题一点一点的分享。因为，最近和我的一个老师就铸造企业项目进行了简单沟通。我们都认为铸造企业的需求由一个发生在企业价值链上主要活动的不专业引起的，按照波特价值链分析模型要求，主要活动的解决要优先于支持活动的解决，因为它直接涉及到企业的收益甚至生存（产生现金流）。主要活动的特点往往是和“事”打交道，因此，要求管理的专业性高于管理的艺术性，也就是说，重点是提高管理人员的专业管理技能，其他的暂缓考虑。而且根据我们的经验，这样问题的优点是见效快，只要方法正确，领导下属支持，多少都能有效果。我和老师之间的一个分歧就是做到什么程度，按照他的思路，要按照教科书的要求做到“最优解”，站在我的角度，我做不到，即使做到也不能这么做。做不到是因为本人这方面的水平和他有较大的差距，对专业的运用还是刻板僵化，比较精细的工具方法理解不深刻、不全面。而不能这么做原因，一是前期调研了解到铸造客户的管理水平程度和需求的高度上也不可能一口吃成“胖子”，需要逐步提高，先解决必须解决的问题，由粗到细，客户提出的项目时间是有限的，所以，我认为做到“满意解”即可，“最优解”方案放到第三、四阶段。举个例子，对一个极度饥饿的人，给一个烧饼比给一块肉更合适一些，一是烧饼便宜，容易吸收和消化，转化成热量比肉快，二是饥饿状态人的胃肠消化功能减弱，吃肉可能消化不良，能量转化慢。三是先进的管理工具是来自发达国家的管理经验的升华，其中包括了民族文化和价值观，生存的土壤不一样，照搬到我们国家的企业效果很是有限，这样的例子数不胜数，原先的外企为什么最后采用的“管理人员本地化”的举措就是证明。当然，这个要通过调研才能确定客户企业的管理水平，才能为以后的方案制定提供指导。我觉得，同样的行业、同样的企业、同样的问题，如果管理人员不同，解决的方法和层次也不同，如果管理人员相同，被管理人员不同，解决的方案也必须有区别。也就是说，解决的工具是科学性的，方法是阶段性的。