领导力不是职位，而是行动

1、承担责任——“我来”

面对一个集体难题，挺身而出，说“我来”。

对上级和平级说“让我来”。

对下属说“跟我来”。

范福特：从进化心理学的视角来讲，人类天生都是追随者。

旁观者效应=责任扩散效应：旁观者越多，每个人觉得自己的责任就越小，于是受害者得到帮助的可能性就越小。

• 在组织当中，一个集体难题涉及到的人越多，每个人感受到的责任就越小，挺身而出的可能性就越越小。

2、解决难题——“我不知道”

1）面对技术性问题，而你不知道答案时。—— 勇于在这种时候说我不知道，而不是瞎指挥，是领导力的体现。

2）面对挑战性难题，而你不知道答案时。——此时，往往大家都不知道答案，而你却最终需要知道答案。此时，你不一定要对其他人说你不知道答案，但是你至少要对自己说：这是个挑战性难题，现在我还不知道答案。而且我现在知道的答案很可能不是正确答案。

3）面对挑战性难题，即使你已经有了答案。——也可说“我不知道”，从而动员、启发下属自己去发现答案。你也能据此，发现更好的答案。

4）尽管你已经有了答案，而且你百分百地坚信自己的答案就是最好的答案，下属再怎么说也不可能比你的答案更好。你也可以说“我不知道”。然后带领下属一起讨论、共创，引导着他去寻找答案。（参与、讨论寻找答案和决策的过程，就加强了员工实施决策的信念）

• 宜家效应：指的是一个产品，如果你在其中投入了劳动、情感，你会高估它的价值，你会更喜欢它。
• 所以，你没有给下属一个现成的答案，你让下属自己理出答案，他会更理解这个想法，更喜欢这个想法，更愿意去采取行动。

3、密切联系群众——“你觉得呢？”

当下属向你请示时，你问“你觉得呢？” 这个问题可以启发思想，激励情感，建立关系，推进行动。

领导者最重要的能力是提问。因为领导力是动员群众解决难题。

• 为了解决难题，你需要提问，共创答案。
• 为了动员群众，你更需要提问，激发动力。

管理大师德鲁克：管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题。
如果你问题就问错了，那么答案不可能是对的。
举例：作为产品经理，你发现一个产品销售不好，你应该做什么？

• 如何改变对销售员的激励政策？
• 如何更好地培训销售员？
• 如何让顾客重新认识我们的产品？
• 如何重新研发产品，让产品能够更好地满足顾客需求？

企业文化之父-埃德加·沙音：谦虚的提问。谦虚有三种。此处尤其指带着第三种谦虚去提问。

• 第一种谦虚：面对身份更高的人时，上级。
• 第二种谦虚：面对成就更大的人时，马云。
• 第三种谦虚：当你依赖他人之时，你知道这件事你自己一个人干不成，你要依赖对方才能干成。比如：老师对学生，领导者对追随者。

刘澜，谦虚的提问的4个标准。

• 思想上有启发。你提的问题能够启发对方思考，让对方想的更多，想的更深。
• 情感上的激励。你提的问题能够给对方提供正能量。
• 关系上有促进。你提的问题，能够促进你和对方的关心。
• 行动上有推动。你提的问题，能够推动对方积极行动起来。

4、讲故事——“我讲个故事”

讲故事比听道理更能动员群众。

• 形象：越形象的事物，讲的道理也更具体，更能打动情感和理智。
• 距离：离听众越近的故事，约有说服力，越打动我们的情感。（物理距离、心理距离）

领导力故事中，要有一面镜子，要让听众照见自己。

领导者要讲4种领导力故事：

• 我是谁，
• 我们是谁，
• 我们向何处去，
• 我们为什么要变革。

最高明的讲故事，最有效的讲故事，往往不是用嘴讲的。

• 用道具讲故事：一只踩过地雷的靴子
• 用仪式讲故事：纸牌游戏
• 用行动讲故事：海尔砸冰箱

5、当老师——“我教你”

领导者需要在5个层次上当老师，因此这句口诀有5种具体说法：

• 照我说的做：管教
• 我说给你听：说教
• 我做给你看：身教
• 你说怎么做：请教（把执行者/群众放到主角的位置上）
• 你为什么做：传教

6、从失败中学习——“失败了？恭喜你！”

运用这句口剧，重新定义失败。失败不是坏事，而是：

• 善意的提醒，
• 成功的过程，
• 有益的发现，
• 学习的机会。

7、反思——“我要改变什么？”

领导者需要（引导他人）在3个层次上反思。

问自己（和他人）：

• 你要改变行动吗？
• 你要改变目标吗？
• 你要改变心智模式吗？

8、深思——“为什么”

领导者要问3种“为什么”：

• 找原因（决策思考）
• 找目标（系统思考）
• 以及“为什么不？”（整合思考）
• 发现组织根隐喻（隐喻思考）

彼得圣吉：领导者要在3个层次上界定现实：

• 事件层次：发生了什么事？
• 行为模式层次：发生的事件，是不是呈现出来某种反复发生的行为模式？
• 系统结构层次：反复出现的行为模式，是不是系统结构所导致的？

著名心理学家霍华德·加德纳：心智模式有4个层次“

• 二元对立：把世界分为好人和坏人，而好人最终会战胜坏人。——五岁儿童的心智模式
• 力求公平：承认好人有缺点，坏人也有有点。——十岁儿童的心智模式
• 相对主义：没有好坏之分。——十五岁少年的心智模式。
• 个人整合：好和坏是相对而言，需要选择一个主张，尽可能整合各方利益。——成年人的子女之模式

整合思考：既要...又要...（《基业长青》总结的18家企业的四个既要...又要...）

• 它们既有超越利润的目的，又务实地追求利润；
• 它们既有相当固定的核心价值观，又勇猛地变革和行动；
• 它们既有清晰的愿景与方向感，又进行机会主义的摸索与实验；
• 它们既制定胆大包天的目标，又通过渐进式的演变和进步来实现它。

如何从二元对立思考，转为整合思维

• 转变对冲突的观念：建设性的冲突，整合两个冲突的主张。
• 转变对资源的观念：资源是充足的，要做的是去把资源找出来。

9、认识自己——“我是谁”

问自己（和他人）4个问题，动态地认识自己：

• 你热爱的是什么？
• 你擅长的是什么？
• 你的机会是什么？
• 你的愿景是什么？（主营业务）

如何寻找热爱的事业：

• 我是不是很喜欢做这件事，做起来是不是很愉悦？
• 我对做这件事是不是很有激情，迫不及待地想要做这件事？
• 这件事如果让我坐上一辈子，我愿不愿意？

10、成为自己——“我该是谁”

界定3个两难抉择：

• 你是该听从自己，还是听从他人？
• 你该是追求结果，还是坚持原则？
• 你该是坚持这个原则，还是坚持那个原则？

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