TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
而这本书《抉择》是高德拉特的最后一部作品，全书采用与女儿对话的方式从三部分阐述了TOC中称之为四大支柱的信念。第一部分是服装公司的案例；第二部分是面包公司的案例；第三部分是对人性的深刻洞见。
本书从如何实现完美人生开始，推演到需要清晰的思考，在推演到阻碍我们清晰思考的四大障碍：复杂、冲突、零和、与自满。
四大支柱核心推理逻辑图：
障碍一：“现实是复杂的”
“自然界是极其简单的，内部极其和谐。”牛顿。
我们先来讲一个概念：是固有简单性。要明白这个概念，先请看下面这张图，请问你是觉得A复杂呢，还是B复杂？
问题的答案取决于复杂性的定义。
定义1：复杂性最通常的定义是，你需要提供的用来充分描述一个系统的资料数据越多，系统就越复杂。
根据这一定义，系统B是复杂得多，它有较多圆圈，还有许多箭头。描述一个因果关系箭头，通常需要的资料数据比描述一个实体（一个圆圈）多很多。
定义2：复杂性还有另一个定义：如果你是一个科学家或经理，你对系统的描述兴趣不大，你比较感兴趣的是操控及预测它的行为会有多困难，尤其是当你想引入一些改变时。你给复杂性的定义是，系统的自由度（degree of freedom）越高，系统就越复杂。
问自己：‘我想影响整个系统，最少要触动多少个点？’如果答案是一个点，那么系统就只有一个自由度，系统B就是这样，你影响底层的圆圈，通过因果关系箭头，所有圆圈都影响到了。如果答案是4个点，像系统A那样，那么，系统有4个自由度。顺带一提，一个有4个自由度的系统，要比一个只有一个自由度的系统复杂很多很多倍——更难操控及预测。
接下来我们来看下这种障碍将如何阻止我们清晰的思考：
如果我们停留在事物的表面，从描述角度来说世界必然是缤纷复杂的。这种缤纷复杂会让我们不敢轻易动底层的东西，就像建设的高楼我们不敢随便动地基，就像完成的代码，不敢随便动技术架构一般。同样，面对复杂现象，我们更倾向于寻找复杂的解决方法来应对这个复杂的世界，我们潜意识当中就告诉自己这个事情绝对不是那么简单的，大家回想一下，你在解决问题的时候是不是会如此？然而往往复杂的解决方法又无法产生好的效果，因此在没有办法的情况下，便会掩藏住一些重大的持续存在的问题，选择逃避，退而求其次的选择那些繁杂的小问题上。而小问题解决掉也是冰山一角，此时我们往往便会降低对于事情处理的预期，一旦有所改进便止步不前，很难做到持续改善。
现在不知道你是否意识到这个障碍带给我们的影响，这三个关卡是否历历在目？那么我们如何可以改变？我觉得是将我们对待复杂的看法，从“描述”转变成“预示和影响”。从影响的角度出发，我们看下面的图。
如果我们聚焦在力图预示和影响现实，那么控制系统的往往只是几个根源因，而牛顿核心信念-固有简单性中阐述“因”是会融合的，因此预示和影响现实是简单的。而我们要做的就是找到缤纷复杂现象背后的“简单因”，逐层寻找，最后将会发现核心问题所在。
障碍二：认为冲突是不可避免的
我们一贯认为解决冲突的最好甚至唯一方式就是妥协。妥协这种做法很差劲，是因为该冲突是很多不良效应（undesirable effect）的根源。冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设。高德拉特的建议是，我们要像科学家对待矛盾那样对待冲突。我们要找到那个矛盾的规则或错误的假设，移除它，而不是选择妥协。
我们再来结合原文理解一下冲突和矛盾：
“冲突是一种情况，在这种情况中我们想要的是矛盾的”，当他看到这没有用时，他赶紧解释。以飞机的翅膀为例。一方面我们希望翅膀是强壮的，从而确保我们能够使用支撑架的强度。但是另一方面，我们需要翅膀是轻的从而使我们可以使用轻便的支撑梁。一个典型的冲突。就像其他任何一个冲突，包括人与人之间的冲突，在一个好的情况下它将转变成一个可以接受的妥协，在一个坏的情况下，它将是一堵石头墙。
我说：“事实上，很多情况下冲突将导致一个坏的妥协，之所以说是坏妥协是因为它是很多不良效应的原因，我几乎想不起哪个例子中的不良效应不是冲突的结果”。
“毫无疑问”，他同意，“我建议我们以科学家对待矛盾的态度去对付任何一个冲突”。
在应用冲突找出方法方面，在最近的十年中我已经收获了大量的知识，而且大部分知识是成功的。所以我接受了这些知识。“在另一方面”，我说“当我们面对一个冲突，尤其是我们不能容易地找到一个可接受的妥协办法时，让我们就按照当我们面对一个矛盾时所做的去做。我们坚信其中一个隐含的假设是错误的。如果我们移除了能够移除的隐含的假设，我们就移除了冲突的原因，我们就解决了冲突”。
由此我们可以得出下面的逻辑图：
障碍三：我们倾向于责备对方
在大多数情况下，责怪指给我们的是错误的方向，沿着这个方向，我们不能找到好的解决方案。即使人被移除了，在大多数情况下，问题仍然存在。
结合书中的原文来理解一下：
我们处理冲突的基本方式是基于我们责备别人的倾向，我们寻找的是妥协。妥协意味着尝试地分一个有限的蛋糕。什么时候我们才能找到一个可以接受的妥协呢？当大家认识到蛋糕不是非常重要，或者蛋糕不是很小时。但是当蛋糕看起来很小时，寻找妥协的结局就是你赢我输；寻找妥协本身是就是零和的方法。作为人类，我们一直有让自己赢的愿望；我们的头脑是以自我利益的方式设定的。因此，当我们在一个看似零和的环境中陷入冲突时，我们就会更倾向于保护我们自己，不是慷慨一些。并且，当我们不满意最终的结果时，我们自然责备另一个方，是他们让我们陷入不好的处境。难怪作为我们生活经历的结果，当我们任何时候遇到冲突的情况时我们养成了责备另一方的倾向。
相反地，我们应该采取固有简单性中的信念。我们化解冲突的方法应该是基于努力移除使冲突消失的潜在假设。
消除冲突为找到期望的改变铺平了道路。然后，我们会聚焦于扩展已经存在的蛋糕而不是为我们有限的的小蛋糕而大打出手。这就是我们所谓的寻找双赢解。事实上，父亲宣扬“和谐存在于人与人之间的任何关系”，就是说双赢解总是存在的。很好，我对这个术语习惯多了。
这为父亲坚持的“人们应该接受和谐总是存在的”带来了希望，我们的起始点应该是，对于任何关系，总存在一个改变使双方能在这种关系中获得他们想要的东西。它是否确实存在并不重要，重要的是人们应该决心着手处理紧张的关系，而不是找到一个责备对方的借口。如果我们允许自己责备对方，那么我们的感情会蒙蔽我们。我们怎么会把精力和时间放在认真地寻找产生和谐的改变呢？没有。这意味着在没有可接受妥协的情况下，如果我们采取父亲的建议，我们不会损失任何东西，我们会收益很多。
再配合上一张逻辑图：
要谨记，我们总是下意识地试图保护自己的赢。那么寻求对方的赢，是不是一个自觉地开始构建双赢解决方案的审慎方式呢？这能否提高找到这样的解决方案的机会呢？
很不幸，这个做法是不行的。
和谐存在于任何关系中；双赢的观念；开始于为对方寻找一种不同的或更重要的利益；通过掩盖的问题识别出更大的利益的能力。
障碍四：我们自认为“我懂了”
什么是舒适区？
习惯上，一个人的舒适区被认为是一个他感觉受他控制（或起码他享有足够影响力）的地带，这可以解释我们的公司的管理层的行为，只要他们针对的是他们本身的运作——一个他们享有全面控制的区，他们的行动会像闪电那样快，一旦他们必须走出公司的范围，到分销商那儿，犹豫的初步表征就冒出来了。
但事实是，舒适区跟知识有很大关联，而跟控制的关系并不大。假设将一个人的舒适区定义为一个他有足够因果关系知识的区，知道行动可能会导致什么、知道对建议的反应可能会是什么。
根据这一定义，推一个人到他的舒适区外，就是描述以下情况。
- 提出（推）一个建议——要他采取一个具体的行动，以达至一个具体的有利效应。
- 根据他在相关因果关系上的知识，他确信建议中的行动不可能达至该有利效应或达至的机会极低。
「 写在最后：推动，原则，步骤 」
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爱因斯坦说得对：“有两样东西是无极限的：宇宙和人类的愚蠢，我不敢肯定宇宙是不是这样。”
在整个执行的过程中，你会发现真正的问题是：
当人们被推至他们的舒适区之外，而又没有经验来评价我们的建议背后的因果关系是否会带来好处（这些因果关系跟他们假设的有着直接矛盾）时，进行解释是否就足以令他们愿意投入所需的大量时间和努力来启动、监察及分析一项测试呢？
直觉来自情绪，我们不会对我们不理会的事物产生直觉，简而言之，我们，作为人类，是站在一张有三条腿的凳子上：情绪、直觉和逻辑，想认真看清楚我们所谈到的每件事是怎样联结起来的，就让我们从情绪开始，每个人都是有情绪的。
明白了以上几点，有助于你记住高德拉特对大家执行时的最后忠告：
记住什么是不应该干的。永远不要在出发点上妥协，永不接受那些错误的因果关系来作为改动提案的基础。
不要指望他们会全面拥抱新的因果关系。可以指望的是，管理层开始怀疑他们的推论的有效性，并开始思量一个可能性，那就是，你演示的因果关系可能是有道理的。
为了上述原因，下一步应该是启动测试。测试不应被视为一种拖延战术，虽然很多测试就是这样，测试应被视为决定性的一步，以决定公司未来的行动。设计测试，是为了达到以下两个目的，这点很重要。
看看提案的接受／排斥程度。
尝试以数字来表达成果的大小，如销售量的增长。
再来看一下逻辑图：
如何克服第四个障碍：
TOC四大支柱：
1.每个状况都是简单的
2.每个冲突都可以破解的
3.人总是好的（双赢方案总是有的）
4.每种情况都可以得到大幅改善
要将其视为信念，内化于心、固化于制、外化于形、实化于行。
感恩沈攀老师孜孜不倦教导和引领，漫漫长路，与君共勉！
