是否适合做管理者
1、脑子好使，招多
2、手脚麻利
3、三观正＋有格局
基本管理要素打包＋掌握垄断手段(高维度竞争手段)
一、管理创新
沙盘中，增减一个要素便会带来许多管理创新，新旧要素的排列组合可以产生企业的更高纬度的战略。但要素若只是投资，就容易在该导向下变为数字游戏，数字游戏容易催生泡沫。
不同于模拟，现实商界的要素总是多过预期，无论要素多寡，企业最大的要素永远是企业家的认知资源而非“蓝血十杰”的理性主义，企业家从认知中挖掘其他人发现不了的更高纬度的要素。因此，管理创新需要思考如下几点:
第一，思考有无更高纬度的其他人想不到的要素；
第二，如何充分利用每个要素并合理组合；
第三，要素组合成战略以后如何确保执行落地；
二、关于导向
导向很重要，导向决定了低维度的工具和方法，导向错了，就像方向错一样。举例如下:
举例1:在沙盘中，累计净利润就是胜利，因此大多数模拟公司均会追求利润而忽略其他指标，毕竟，利润只是短期的衡量经营效率的指标，企业的长期还是要看行业领导地位、市场份额、行业标准制定等；
举例2:政府每发布一个政策，都带有明显的倾向，这会影响社会资源配置；
举例3:在企业内，企业文化的导向性也决定了激励、薪酬和考核。
又比如，如果在整个流程中，“效率和结果第一”是基本导向，那么所有改进和优化的内容必将围绕效率展开，在梳理流程的过程中就可以针对性解决多数问题，
不是没有方法，不是没有思路，不是没有解决方案，重视问题是第一步，解决问题才是第二步。如果重视该问题，执行就有了导向和态度上的首要保障，时间管理是执行，节点管理是执行，强调执行是多数计划按时推进的保证。
再比如，如果企业文化是“以客户为中心”(如华为)，而非“以技术为中心”(如百度)，我们很容易发现，前者的目光始终朝外，资源盘踞在市场和一线，而后者的目光是对内唯上，用于客户和用户的资源就少的可怜。客户和用户作为市场压力可以让公司谦卑吗？不会的，只有导向可以，因为它体现的是高管的认知。
如果把企业比作一个人，那么它的文化就是一个人的认知和思考，认知可以升级，认知决定一切，认知必须与时代相契合。认知升级是一个人，也是一个企业适应力的源泉。
三、管理者是否参与业务
高层管理者最好不要参与业务
最好不要脱离一线
最好要懂得一线业务运营的逻辑
最好要为一线的人员赋能。
