昨天说了“穿小鞋”的故事，今天来说说“空降”（你有资格发小鞋了，别搞批发哦）。

“空降”也分两种，一种是强势空降，类似于以前朝代更迭，新皇上任，除非有不可撼动的摄政大臣，基本上是呼风唤雨，属于接盘，阻力不算太大，新老板走马上任，基本上属于这种情况，所以不在今天讨论之列。

今天想说的是另外一种情况，中层管理职位，跳槽到新公司，接掌原来部门，或者是调任其他部门，很有可能就要面临“空降”的挑战。

“空降”的安全着陆大概需要以下几个阶段：

第一阶段：多方沟通，熟悉全局

虽说新官上任三把火，非常理解你充满干劲希望拿出点成绩的心情。

但是，越急的事情，越不能急，事缓则圆。当然有些朋友的管理作风是特别雷厉风行，上来希望先推行自己的想法。不是非常时期，小鹿比较倾向于温和改革派，比较不容易引起反弹，而且容易走得长远。

所以，不管是跳槽到新公司新部门，还是派驻，最重要的第一步，找各个方面的人了解情况，优先级分别是：

·直属老板-了解老板对你工作的预期，对整个团队的看法，对之前的运营状况有没有什么希望改进的地方。当然最重要的，要获取老板对你的支持。

·直属下级-尽可能了解每个职能的工作细节，流程，询问是否有需要解决的难题，希望获取的支持。此时最好不要对原来流程和工作方式进行过多的评价，整改可以留到充分了解全局之后。

·合作部门-着重了解工作对接的部分，流程，对所属部门有没有什么特别的反馈和需求。这个过程中也是去熟悉整个公司的状况，侧面了解本部门人员的情况。

·人事部-主要了解部门员工的任职年限，特点。当然除非特别好或者特别不好，能获取的一般以常规信息为主，但可以和其他渠道信息获得相互印证。另外也是了解公司的文化，比如是否一般对员工比较宽容，碰到需要帮助改善的员工，公司一般是什么态度。应对未来非常之举，做到心中有数。

·供应商-尤其是市场部门，跟常用供应商的沟通也很必要。虽说未来可能不用直接对接，但前期也需要了解供应商的风格，合作方式，流程，对以前合作有没有什么反馈。

了解情况除了沟通以外，也可以通过各类报表和活动报告对部门情况进行了解。但因为项目繁多，短时间内不可能事无巨细，可以让下属各职能同事，每人总结三个最近最大的case，以及三份日常常用的报表，开始着手。

第二阶段：状况梳理，各个击破

在对部门大体状况进行梳理之后，可以先开始进行人员的安排调整。

记住，你不是一个人在战斗，团队的力量永远是最强大的。因此，对于原部门里的人员，首先需要进行梳理和安排。把他们打造成你的“梦之队”。

而你的时间精力是有限的，只能优先放在重点职能以及问题人员方面。

小鹿好几年前碰到过的情况是，新公司老员工非常多，接管的部门四五个同事，有好两三个是在单位五六年的同事，另外一个是本来要被擢升成部门主管，后来又没有安排的同事。

所以小鹿当时经常碰到的情况是：老员工基本使唤不动，让他们做些工作的调整，经常的说辞就是：这个以前我们就是这样做的，这个我们从来不会这样做…

或者：这个我从来没做过，这个不是我工作范畴的事情…

又或者，布置个任务，经常的反馈就是：你不是经理吗？你应该比我更清楚啊。

总之就是各种给小鹿软钉子。没错，你也可以理解为，给直属上司穿小鞋。没办法，谁叫你是空降的呢，谁叫人家资格老呢?

彼时小鹿还面子比较薄（其实现在面子也不厚），不好意思采取强权手段，杀鸡儆猴，但是小鹿当时先定了个策略，决定各个击破。

团队里有个小姑娘，挺积极上进，来了半年多时间。虽然有一些受到老员工影响，但整体属于可以争取培养的对象。

于是在跟小姑娘几次沟通交流后，开始逐渐放手更多的项目参与，也为她争取更多培训和交流的机会。

针对老员工中，尚愿意做事情的，手把手盯着做，做的报表一遍不行，退回去重做，两遍不行坐在旁边守着做。

对于老员工中的顽固份子，只能明确项目时间及要求，并且身先士卒做榜样。不过这个改变需要时间，而且不是一两句话能扭转的，所以别着急，实在不行多晾晾不配合的员工。

总结来说，第二阶段的员工安排，要分清楚哪个职能是重点，哪个员工可以暂时放手，哪个需要多加关注，充分调用优势兵力。

第三阶段：优化流程，提升价值

基本上把人员安顿好，空降过程就成功了一半。

现在可以着手进行流程的优化了。

先找出部门最有价值的工作内容，看看哪些方面可以精进提升。

比如，不同的市场部，侧重点不一样：有些公司重视终端营销，有些公司以品牌推广为主，也有些公司市场部就是做海报打杂的（no no no，其实市场部很多项目背后都是打杂，不像大家想的天天party下午茶）。

把重点的方向，做好短期，中期，长期规划。

以品牌推广为例，是做线上还是线下？哪些时间节点是重头？怎么跟产品结合？选择什么切入点？

第三阶段要出业绩，规划万万不能少。而且流程和规则，要尽快树立，否则人员调整带来的红利，很快就会被原来的习惯和做事方式消耗。

这段期间，定期的交流沟通会议必不可少。一方面是随时掌握进度，另外一方面也是督促大家适应新的节奏。

如有必要，可以要求员工提交weekly action list。其实小鹿本身是不提倡这种形式主义的周报的，因为多数员工，包括小鹿自己，可能都是在最后十分钟做好list，这和前期的计划出发点是不一样的。

但好处是，至少重点的内容和task不会遗漏，而且就算有状况，不至于时间太晚无法挽救。

这个阶段，可能还是遇到一定阻力，因为对于习惯了原来做事风格的员工，新的改变，总归是不舒服且痛的。

但到了这个时期，不能轻易妥协，就算执行被打了折扣，也比一点不推进的好。

第四阶段：不要忘了你的老板

职场守则最重要的一条，就是永远不要忘了你的老板。

尤其对于空降的朋友，老板是你最大的支持，所以需要随时跟老板沟通部门接管的状况，接下来的安排。

这一方面是确保方向的正确性，另外一方面，如需采取非常手段，你需要的是老板做坚强的后盾（说白了就是撑腰）。

历朝历代改革派，没有皇权的支持，任何革新都只能草草收场。

如果经过多轮沟通，顽固员工仍然没有改变，虽然很为难，还是建议要采取雷霆手段。

原因如下：

·一个消极的员工，带来的影响是巨大的。他影响的是整个团队的士气和氛围

·好的管理者，需要恩威并济，有些时候，你不得不通过教训某些累教不改的员工立威

原则上，小鹿是不赞成随便放弃任何员工的，因为除了少数品性真的有问题，相信大多数员工都是可以找到合适的位置的。只不过这取决于你所面对的空降压力和过渡周期。

如果过渡周期长，慢慢想办法，总能稍微感化，小鹿身边就有特别出色的部门经理，接管时最老的一个员工，各种非暴力不合作不配合，但是她很快了解了部门各个细节，项目安排井井有条，而且并没有对该员工有特别偏见。现在也是很愉快的团队。

如果公司和老板给你的时间不多，顽固员工的态度又没法改变，那还是一句话：再痛也得下手。小鹿劝退前几个员工的时候，整夜整夜睡不着，跟人沟通感觉自己才是理亏的一方。

但是，一切都会过去，工作就是升级打怪，最痛的时候就是你要成长了。

治大国若烹小鲜，火候，顺序，材料，缺一不可。

保持冷静，循序渐进，抓大放小，“空降”也是有套路可循的。