尽管惠普已不像当年一样辉煌夺目，但其内部管理还有很多值得借鉴之处。他们有一项制度叫做“喝咖啡的时间”，意思就是每个高层每个月必须单独找6-8名员工喝咖啡聊天沟通。而且每次的时间不少于2小时，公司希望通过这种方式来及时听取员工对公司各方面的意见和建议。高管人员完成面谈之后，要写沟通报告，把没有解决的重大问题上报公司决策委员会。
这种上级与下级的一对一沟通，我们可以称之为管理面谈，这也是大多数管理者所忽略的一项工作。国内企业大多是采取部门早会、晚会或周会进行工作沟通，但这只是一种一对多为主的沟通；又或者在工作汇报、请示或工作出现问题之后，管理者才会与员工一对一沟通，但这种沟通的指向性很强，无法真正起到广泛交流的效果；还有的公司推行绩效考核，在绩效考核结果出来之后进行绩效面谈，但这种绩效面谈的指向性也很强，大多是总结过去、展望未来，甚至起不到愉快、平等沟通的效果。
管理面谈，不就是和员工的一对一面谈，它为什么这么重要？
1、从管理者角度来说
管理面谈有助于通过沟通，把握重点工作的方向和进展，确保部门业务的顺利开展；同时管理者把工作重心放到员工管理中，通过对人的关注，把握员工的思想动态，有效实施指导、激励和协调，充分履行管理者这一特殊分工的职责，并提升管理者的领导才能。
2、从员工的角度来说
管理面谈有助于员工获得必要的指导，梳理工作思路、树立信心，便于今后更加有效开展工作，并在上级身上学习到更多的知识和经验；此外，这种沟通有利于员工缓解和释放工作压力，避免很多负面情绪的压抑，工作更加愉快。
3、从公司角度来说
公司通过各级管理者的向下沟通，可以把公司需要重点传递的信息进行宣贯
，能够及时了解到员工对公司政策的看法，例如抱怨或赞美，便于公司及时调整管理政策；并能有效收集对公司经营管理或业务发展的建议，为公司决策提供参考；还能提前洞悉员工群体的士气和心理状态，将一些不良的风气和气氛消灭在萌芽状态。
如果要推行管理面谈，那究竟要谈些什么？其实管理面谈的内容并无定式，各公司都可以依据自身公司的需要定制面谈内容，就像惠普公司的管理面谈，更类似于合理化建议或提案的收集活动；除此之外，Google公司的1on1管理面谈和霍洛维茨在《创业维艰》中管理案例也很有启发性。
1、Google公司的1on1机制
在谷歌掌门人埃里克·施密特的著作《重新定义公司 谷歌是如何运营的》中，提到谷歌有个叫1 on 1的机制，也就是一对一面谈，每个员工和自己的上级都会有定期的1 on 1，主要交流和总结工作表现、遇到的问题、个人发展以及团队发展等等。此外，苹果乔布斯和谷歌创始人的共同导师比尔·坎贝尔推荐了一个好用的一对一会谈的独特方法和大纲。其方法就是上级和下级每人就会谈涉及的5件事情写出来，会谈主要解决双方都共同提出的事项。当然如果双方所提出的事项都不同，那问题就更值得管理者反思了：为什么管理者关心的问题，下级并不关心，反之亦然。其面谈大纲的内容包括：工作表现、与同事之间的关系、领导与管理、创新等等。
2、Opsware公司一对一沟通
霍洛维茨曾被Facebook扎克伯格称为“硅谷年轻企业家的管理导师”，他在任Opsware公司CEO的时候，严格推行管理者与下属的一对一沟通，他曾发现一位经理在过去6个月里没有和任何员工进行一对一的会面，他马上把这位经理的上级找来并通牒：如果这位经理在接下来的24小时以内不和他的每一位员工会面的话，他将解雇他们两个。霍洛维茨建议的一对一话题包括：
如何改进工作
部门最大的问题是什么，什么原因
工作中有那一点令员工感到不愉快
公司谁最优秀
假如换作你，会做何调整
产品有哪些缺陷
公司错失的最大机遇
员工对公司的满意情况等等
总结：管理面谈其实是一项操作简单、投入少、成效高的管理活动，说得通俗的一点，就是定期和员工聊天而已。但这样简单的管理活动，要体现出对员工的关注和尊重，并达到与员工有效沟通的效果，有一点尤为关键：那就是一对一沟通要以员工为主角，作为上级的要知道，你说得越多，员工就说得越少！
广州 黄慎躁
