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今日学习的超级项目管理心得，让我从另外一个层面及视角来认识、理解我们生活的世界，对我以后工程项目的运营有很大的指导意义。
我简要描述一下学习的：超级项目运营的前、中、后期难点；长线思维，为自己信誉背书60年的制度；以及三大管理心得。
超级项目，以上海迪斯尼乐园为例：马琛先给大家分享一组数据：上海迪士尼是2016年10月开园的，第一年接待游客就有1300万次，每天光米饭就能卖出6吨，预计带动的交通、餐饮、住宿、影视等收入总共能有900亿。迪士尼项目的总投资规模有250亿人民币，但是它每年的运营维护费就有60亿，使这座乐园能够继续保持梦幻光鲜的样子。上海迪士尼从最初构想到正式开园，历时8年多，施工建设历时近6年，牵扯到上百家公司、数万名员工的投入。马琛说，这是一个动用了8年时间筹备，投入250亿，未来每年仍要投入60亿的项目。它从构想之初，就预计要每年迎接全世界1000万人客流量。这样一个项目，它不太能承受失败的风险，哪怕任何一丁点风险，都会导致这个商业计划不成立。
马琛总结说，迪士尼乐园是一个很少见的、投资巨大、时间跨度长、复杂程度极高，参与人数巨多、又不能失败的超级项目。马琛表示，建造一座迪士尼乐园很难，但是难度更大的是“决定要建建迪士尼乐园”和“设计一座迪士尼乐园”。
为什么这么说？
首先是做决定的困难。也就是，要不要建造一座“不能失败的迪士尼乐园”？带着这样的出发点，去打造一个超级项目，首先要从战略层面论证这个项目的必要性和合理性。它能建成吗，它能一直经营下去吗，它能按照各种预期经营得很好吗。这些都需要前期大量的计算论证，也会有很多预测和假设。当你带着各种未知做一个重大决定，是非常困难的事情，要识别哪些是战术问题，哪些是战略问题，哪些参数可以估算，哪些一定要查证，哪些假设可以默认，哪些不能轻易使用——这整个是一个庞大的思考论证过程。
其次是设计上的困难。当战略上决定要做这个超级项目之后，就要思考如何规划设计一座迪士尼乐园工程的结构和工艺。这又是一个大挑战。一方面，要确定成功的目标和验收标准。因为面对长时间的未来和千万人次的客户，作为一个超大型产品，功能设计上的困难是可想而知的；另一方面，迪士尼乐园的建造横跨多个专业，中美合资带来的工作复杂性，在设计阶段就要充分考虑好。要规划好协作界面，确定好各种规则，才能为后续的实战建造阶段打下坚实的基础。
马琛参与的第三个超级项目，是全球第一个北极圈内的极地液化天然气开采项目，地点在俄罗斯的亚马尔半岛。马琛团队参与的是在亚洲的设备制造阶段，和17个国家的200多个外国工程师一起搭档。而且，因为北极圈常年是零下60度的极地状态，所以，他们在青岛或天津设计的钢铁设备，都要按照温度差，考虑热胀冷缩效应来设计尺寸。零上20度做出来的铁，到了零下60度，不但长宽高都不能变样，还得保证用上60年不变样。
确实都是非常难的项目。为马琛有机会参与这些超级项目由衷的点赞与敬佩。
再说上海迪斯尼乐园的长线原则，为未来背书60年。在现在浮躁不安的社会环境中，这是一个了不起的制度。只有伟大的人伟大的事业才能让人们如此跟随，也是在现在社会信仰缺失中难能可贵的一份坚持。怀念中国解放前后的时代，为了崇高的理想，可以抛弃生命的。
三个大项目磨炼下来，马琛认为自己够格算作一名有匠人心态的项目工程师。谈到超级项目的管理心得，他总结了三点：不做假、不作恶、让缺陷尽量可控。我特别认同也将努力学习。马琛说，用焊接思维来控制缺陷，将风险控制到最小。焊接是一门手艺活，它所有研究的对象，都是怎样让两块金属紧密结合在一起。但焊接又是一门天生制造缺陷的工艺，两块金属再紧密，也不可能像一块金属那样完美。焊接工程师的任务，就是让缺陷尽可能变得可控。
我们所有的项目管理协作运营都比如是将不同的两块金属紧密结合在一起，让整个效率像一块金属一样的完美。我太喜欢这个比喻了。
马琛，超级项目运营者，让我了解并能想象更大尺度上的事务，开了我世界的另外一扇窗。由衷的感谢。
也感谢得到平台。感谢共同监督相互促进学习的师兄们。
也将指导我在接下来的工程家具运营中达到尽善尽美。（今日不晒家具图，晒一副素净的美图）
