第16周 第6章决策的要素（下）
6-2决策的五个要素（I）
一、概念
例外事件，例常事件，决策事项的性质，决策的目的，本质特征，事实层面，程序性的决策，概念体系
二、警句
1.一定要弄清决策事项的性质，首先要区分这个事是例常事件还是例外事件。
2.例常事件是经常发生的，例外事件以前没有发生的，他又分两个部分，一个是首次发生的，还有一部分是没有找到规律的事件。
3.管理最重要的是把例外变成例常。
4.管理最有效的是把过去需要高端人士做的决策，变成程序性的决策，规范性的决策，然后授权。
5.重复发生的事情，周而复始，发生的事情，一定要先规范化。你单独用一个文件夹把过去怎样处理的，方方面面的东西都整理好，以后发生的时候查询一下档案，就简单了。
6.缺少抽象思维能力，实质就是对基本概念没弄清楚。
7.这是一件什么性质的事情，讲的是这件事情和那件事情的区别。
8.性质一定要在原因中，在事情发生的根源中找。
9.事情的性质你弄不清楚，你做的任何决策都可能是无效的。如果你找不到事情的性质，你采取的行动就不可能切中实际和要害。相反把事情的性质弄清楚了，您的决策就能恰到好处的做到关键地方。
10.性质是本质特征的表达。虽然我们看不到它的性质，但是我们能看到他本质反映出来不一样的特性。
11.你一定要回到事实层面上，沿着事实的逻辑，溯流而上。去寻找事情的根源，然后去分出一个事情和别的事情的本质区别，这样你才能拿捏到位。我们把这个叫做性质的界定。
12.第二，你要确定你决策事项的目的是什么？你要解决什么问题？
而这个目的和更多的范畴，更大的目的有关，甚至和企业的整体决策有关。
13.性质和目标这两个有时很难区分。在很多地方要想清楚我要达到什么目的？在什么地方做决策，解决什么问题？是解决短期收益问题，还是解决长期价值和发展问题。是要改变企业在产业社会中的地位，还是要解决你现实的企业内部问题？这就是性质问题，同时也是目的。
14.性质更多讲的是你遇到一件事，在哪个概念体系中去理解这件事？在这样一种性质上作出选择是制度问题还是人事问题？是一般问题还是原则问题？否则你在处理问题的时候，就会眉毛胡子一把抓。
15.没有弄清事情的性质和目的时做的决策都是错误的。
16.什么是见解？安照德鲁克的说法就是未经检验的一个判断。
17、沙丽姑妈股票给我们的启迪就是我们解决资金来源问题，人们自然而然想到的就是资本市场，如果没有分析过资本市场的性质，它的投机性，如果资本市场的投机性小就可以解决长期资金的问题，如果它的投机性大，就不能选择资本市场来解决长期资金的问题，这是很高明的，这就是思维力；沙丽姑妈的股票完全是一种创新，它是建立在对资金来源它的需求和它的稳定性，经过研究以后有这么一个阶层，把它的钱吸收过来，这是一种创新，这个创新是基于对决策的思想的理解。
三、中心思想：
决策第一要素是要弄清决策事项的性质。
决策第二要素是要弄清决策的目的。
6-2决策的五个要素（II）
一、概念：
权力结构组织，责任结构组织。
二、警句：
1.第三个要素：确定满足目标的边界。德鲁克把边界和目标放在一起，但更应该把性质和目标放在一起。
2.边界就是目标的几个维度，边界不完整，或不正确，目标就会变形走样。
3.这个边界里你才能确定事项是不是完整，你做的决策应该波及什么范围？涉及到哪些因素，这才是完整的决策。
4.我和华为的业务员说你们回来要报告，第一件事是报告发生了什么事？第二件事，这件事涉及到哪些方面，然后你再来看，有何机会，有何风险？
5.一件事不是单打一的，你单打一肯定做不好。
6.你要弄清楚事情的性质，达到的目标和达到目标需要满足哪几方面条件？
7.有学问的人那都是闷的，很壮的很大海龟想敲出声来不容易。
8.大海龟要和大土鳖形成交流，就变成了本土化的学术团队，就能够研究中国问题，为中国纳税人做贡献，也具有繁殖能力。
9.要弄清边界条件的正确性，也就是说你的那些边界最终是不是和我们目标相关？
10.我跟何伯权说，你要达到目的和你采取的手段要匹配。你的目的是在没有事业部的情况下，如何让五个品类的产品上去，要增长再增长。你用品类经理制，没有弄清楚你要解决问题的方案跟你整个组织的性质是否一致，所谓条件不具备，你的边界条件是建立不起来的，最终聘的经理不起作用。如果能够起作用，你的目标就实现了，你的决策就对了。
11.品类经理为什么在乐百氏不起作用，因为他的组织是权力结构的组织，品类经理要的是责任结构的体制。我们国家的文化和西方乃至日本是不一样的，他一直是权力架构的组织，而不是责任组织。责任组织一定是以市场为导向，需求为第一需求，是以顾客为中心，而不是老板为中心。而在乐百氏的体系中，品类经理这是一个角，一个摆设，最多是个顾问，他没有权。
三、中心思想：
决策第三个要素：要弄清楚达到目标需要的边界条件，并要确保确定的边界条件条件是充分和正确的。
6-2决策的五个要素（III）
一、概念：
决策层面，参与感，共同承诺，反馈机制，闭环系统，时效性
二、警句：
1.第四个要素：要把任何决策转化为行动。最重要的是你要让和决策有关的人参与进来。
2.决策不是拍板，老板也不是老拍板的人，一定要把决策过程和行动过程结合起来，形成一个整体。
2.把决策当成一个过程，让更多的人参与进来，过过脑子，把他们的立场转换到决策的层面上来。这个决策不是我在执行谁的拍板，而是我参与进来以后做的贡献，参与感就是成就感。大家群策群力来想一想和这个决策落实有关的方方面面，条件关系，资源，障碍等等，把它都想明白了，并找到解决问题的办法，这样任何一项决策就变成了参与这个决策人的共同承诺。
3.一件事情它就不是一个孤立的问题，它会影响到各个部门，包括人的问题，人脑中的文化和价值观等。
4.第五个要素，你做决策要设定反馈机制，因为任何决策都有可能产生偏差，有了反馈，你就知道有没有达到预期的目的，没有达到预期的决策你就得修正它。
5.如果决策做完后缺少某一个小的边界条件，就补上。如果这个条件建立很难，那就创造条件去建立这个条件。
6.决策要形成一个封闭的系统，要检查你的决策的有效性，
7.你脑子里的东西不一定是符合现实的，任何决策都会有可能出现偏差，我们必须知道这个决策执行以后，能不能反馈回来。能够表达这个决策有效性正确于否的信息回来，要根据反馈，补上更多根决策有关的边界条件。
8.一项决策有时效性，总有一天要过时的，没有反馈机制，过时了都不知道，检验不了。
9.反馈机制一定要建立，包括你的信息从哪里采集，你要采集哪些信息才能够成为这项决策的反馈信息，并且要安排责任人。
10.决策有五个要素：
第一项要素决策的性质。或者叫性质及其原因的研究，在弄清楚这件事到底是怎么来的，性质就在这个地方产生。
第二，你做这个决策的目的是什么？
第三个满足这个目的的边界条件是什么？
第四一定要让这项决策落地，落地所需要的人的承诺。把决策当成一个过程，让更多的人参与进来，共同思考这项决策落地所需要的资源，关系，条件，人手。还要弄清楚它的障碍，困难，以及解决问题的办法。这样决策一旦做完了，就可以转换为行动。
第五，这项决策能不能有效，要建立反馈机制。会不会过时，要建立反馈机制。要不然企业中的决策可能会无效，无效的，你得重来，你的补救。失效的，得停止。
三、中心思想：
第四要素，要让决策落地
第五要素，要有反馈机制
