备注说明：相关总结属于个人学习笔记，请勿商用，感兴趣的可在极客时间订阅该《乔新亮的CTO成长复盘》专栏学习，谢谢~
1.增长飞轮-4个叶片
IT能力建设的增长飞轮 实现「促进业务增长」、「建立企业竞争壁垒」
飞轮有四个“叶片：
- 绩效与激励体系：建立人才储备（对应任务：激发团队活力）
- 增强协同 - 项目管理：通过好的立项，协同工具提升效率，做好项目（对应任务：加强协同效率）
- 端到端的产品管理：调整建立面向产品的组织架构和机制，公司内孵化产品并推广到市场，建立竞争堡垒。（对应任务：组织调整到位）
- 战略层面：关注业务增长，产品能力建设，通过短期和长期实行公司营收和利润增长。
如果1和2公司已经具备，应该从端到端的产品管理->产品的组织架构调整
对应的 3个重要任务
- 组织调整到位；
- 加强协同效率；
- 激发团队活力；
绩效与激励体系
1.业务增量/个人占团队产出比例
2.与同行业激励体系进行对比
3.采用梯级绩效 T1、T2、T3..(现金→>股票)
鼓励员工自我对比业务增长/个人成长，杜绝横向的互相攀比
增强协同 - 项目管理
目标清晰：每个业务目标、产品目标、技术目标都要清晰且可量化；
责任到人：上述每个目标都要责任到人，不能都是项目经理扛，项目经理扛不了的；
承诺到位：如果需要外部组织配合，要得到外部组织的明确承诺；
持续性优化项目/产品
在用人方面，要尽量提高人才密度，同样一份工作，宁可用两位中高级人才来完成，也不用三位初级人才来完成，主要原因是要考虑管理成本。
端到端的产品管理
组织调整：从传统的职能型组织往产品架构组织调整
产品架构关系：
业务，产品业务，IT产品，PM，开发，测试
调整为下面产品
产品(大致据)，产品(AI)，云，自动化 等
战略层面
- 长期：能力建设
- 短期：增长小组
2.组织调整到位 -> 端到端的产品管理
产品架构关系：
业务，产品业务，IT产品，PM，开发，测试
调整为下面产品
产品(大致据)，产品(AI)，云，自动化 等
从职能型研发组织结构，调整为产品型研发组织结构，也叫做“Pizza 型团队”。
职能型研发组织架构：
每个研发中心为一个最大产品团队；
二级部门按岗位职能划分为多个专业职能部门，比如产品经理团队、研发团队，还有进一步把研发团队划分成开发团队、测试团队的；
每个人员仅归属到一个职能组织；
三级部门人员按编制无限扩充；
产品型研发组织架构：
每个研发中心为一个最大产品团队；
二级部门按产品下分多个产品组织为三级部门，每个产品组织均形成一 个产品团队；
每个人员至少归属到一个产品团队，暂不限制归属产品数量；
每个产品团队约为 7 ~ 8 人，人数受限，最多 10 人；
每个产品团队产品经理、开发、测试齐备，是一个可以独立作战的小分队；
三级部门产品团队 Leader 可以是团队任意成员；
产品团队 Leader 要求（综合能力）：专业能力、领导力、汇报能力；
团队 Leader 任命原则为能者居之，能上能下；
优势：
第一，产品经理、开发、测试，形成了一个整体，被赋予共同的文化价值观，为共同的目标去努力，战斗力变得更强了。
第二，无论是产品经理，还是开发、测试，都开始和业务部门熟悉起来，和运营同学坐在一起，为自己的产品负责。
第三，管理者开始能通过一套统一的绩效考核体系，去考核不同岗位的团队成员。
身为管理者，你要学会灰度管理，不断在业务发展和技术能力建设中间寻找平衡。
你可以以产品线为单元考核，参照成熟度模型，设立有挑战的绩效目标。然后用业务价值的增量部分，按百分比抽取，回馈给产品团队。
业务价值参照公司、部门的收入和利润进行换算；如果出现不能直接计算的情况，按人效提升、人力节省的程度进行换算。在这里，我们可以用“开源节流”这个概念来给工作更明确的分级：
开源
这个概念来给工作更明确的分级：
帮助企业增长、扩大市场份额的工作属于开源类工作，这些事情能做就做，要优先处理。比如让企业内连接、协同效率更高，让数据共享更透明，帮助决策更高效之类的任务，基本都属于开源工作。
节流
节流类工作的优先级次之，具体是指人效提升、人力节省等。当然，有些工作既能开源，又能节流，效果最好。
企业做增长，个人看成长；鼓励每个人凭借自己的成长，在团队内贡献更大的能量，赢得企业的发展，最后在越来越大的蛋糕里，共享利益。
爸爸妈妈养育孩子 举例
业务就像爸爸，贡献行业知识；IT 就像妈妈，进行科技赋能。双方共同抚养了一个既懂业务又懂技术的孩子 —— 产品。去了生产环境
这孩子的能力构筑在平台的能力之上，拥有过去积累的所有经验，持续学习、不断进步、越来越强。当企业坚持对 IT 长期投入时，就会形成复利效应，让这个孩子所能贡献的价值越来越大。最终受益的还是“爸爸”和“妈妈”。
如何做组织架构的选型？
我有三个比较关键的考量标准，供你参考：
第一，如果公司在技术方面还存在比较大的挑战，建议选择职能型研发组织。比如说，产品经理、开发、测试的能力很差，还有很多技术挑战不好解决，这时不要冒失转型。
第二，如果技术挑战所剩不多，不要犹豫，建议转为产品型研发组织结构。
第三，通过设置技术管理办公室、云部门统一建设基础平台和研发管理平台，降低对于大多数开发、测试的专业能力要求。对于 200 人以下的研发团队，设置一个技术管理组织就可以，将研发规范管理和基础平台能力建设两个功能凝聚在一起；如果团队规模超过 200 人，就要尝试分成技术管理办公室和云部门，前者负责研发管理规范，后者负责基础技术平台的研发。
3.加强协同 -> 增强协同 - 项目管理
目标清晰：每个业务目标、产品目标、技术目标都要清晰且可量化；
责任到人：上述每个目标都要责任到人，不能都是项目经理扛，项目经理扛不了的；
承诺到位：如果需要外部组织配合，要得到外部组织的明确承诺；
持续性优化项目/产品
你凭什么拿这么多工资？
假如一支团队一年为企业贡献 1000 万利润，在你的带领下，年利润贡献变成了 2000 万，多出来的就是你的价值。
管理者带领团队最大的价值是向管理要效益，让团队价值大于个体所能贡献的价值之和，通俗讲就是 1 + 1 > 2
协同，就是让所有人向着同一个目标狂奔，并妥善解决奔跑过程中的合作问题。
两个关键点：目标聚焦 和 顺畅合作
1.目标聚焦
两个认知观点
- 无论你的能力有多强，需求是永远做不完的；
2.因为需求做不完，所以要努力通过全局视角思考，做到战略上的“舍九取一”，进行单点突破。
如何让团队具备全局思维，劲儿往一处使呢？
沟通协同：一般通过飞书等即时通讯软件来实现；
日历协同、会议协同：这里是指全员、尤其是管理者要做到日历公开，只要空白的时间段，就意味着可以预约会议，减少协调成本；
文档协同：一般通过石墨文档、飞书文档等共享文档实现高效协同；
目标协同：一般通过 OKR 来实现上下目标对齐。中高层每月、每季度对齐目标；执行层每日、每周对齐目标。
每周/每天关注：
在团队内，是否有影响协同效率的事情正在发生？
哪个组织、哪个人阻碍了协同效率的提升？
团队成员是否因为缺乏大局观，影响了更大组织目标的达成？
公开表扬，私下批评，特殊情况也可公开 批评。
平时看过程指标，考核看结果指标。过程指标不但要每周看，而且要每天看，要养成习惯。
尽一切可能打造极度透明、信任的文化
开会就是：保证信息透明、保证协同，花费时间，努力对齐所有人的思想、目标、时间点和工作内容
学习字节 ：开会前 10 分钟，将会议内容同步在共享文档里，参会者共同修改，对文档进行评注，然后大家一起过文档内容。
问题必须提前暴露
方案：
1.问题必须暴露，不许隐瞒，这是红线。有问题不上报，发现后直接开除；
2.允许犯错、试错，不以指标决定绩效评分，最终以复盘情况决定绩效。
确定性工作使用 KPI，不确定性工作使用 OKR，效果很好。
2.顺畅合作
要通过沟通来解决
第一，对方不愿意配合，是态度问题。管理者发现后要及时出面，说服解决；
第二，对方愿意配合，但确实很忙。管理者及时出面，判断哪个需求更贴近大的目标，以公司的利益为主，大家都要在大的格局看问题、做决策；
第三，无论为公为私，双方吵起来了，不能决策的找上级管理者决策，但绝对不允许在办公室吵架（不是辩论），如有发现，直接开除。
分情况处理协同
1.野蛮生长时，可以忽略加强协同
2.当公司业务平稳后，就要加强协同，要追求管理的效益
管理4.激发团队活力 -> 绩效与激励体系
1.业务增量/个人占团队产出比例
2.与同行业激励体系进行对比
3.采用梯级绩效 T1、T2、T3..(现金→>股票)
鼓励员工自我对比业务增长/个人成长，杜绝横向的互相攀比
同志：志同道合的人，同德则同心，同心则同志，就是同路人。
如何找同志？
认真规划面试工作、企业文化宣传、激励措施制定……最关键的是，开除那些触碰底线的人，
尤其是能力很强、但触碰底线的人，因为这样的人对团队其他成员的影响力很强。
比如说，我们团队不允许抱怨，你可以反馈问题、随时找我商量解决方案，但不允许私下、不停地抱怨，否则立刻开除。
开除：管理者的职责不是保证每个人都成功，而是保证组织以及留在组织中的成员成功。如果管理者只做好人，最后大家短期都开心，长期组织死掉了，最终是把所有人都害了。
那些会导致员工被开除的制度，一般只是在工作态度上有所限制。这些规定没有执行方面的难度，只要你愿意遵守，就一定不会犯错。
关键认知：管理是为了不管
管理的目的是为了将不那么能自我驱动的人，变得更主动、更积极，而不是当个监工，越管越严。
过程：
先管，向管理要效益；然后慢慢不管，团队自律、自驱，管理逐步达到无为状态。
你始终处于工作饱和状态，个人是很难上台阶的
赋予团队使命，打开考评与晋升通道
只有频繁地重复输出，坚持言传身教，使命和愿景才能从墙上走下来。 多分享传达
给予团队压力：
管理者也要让团队感受到实际的业务和工作压力，制定有挑战性的目标，让大家一起去比拼工作成绩。 但是这个对比，一定是同赛道的对比。如果你让员工和经理比
评奖、做绩效 划分赛道很关键。
团队 Leader 的任命原则是能者居之，能上能下。为什么
给予团队动力：
管理游戏化，即时反馈，发现每个人的优点
设置了八个奖
- 金苹果奖：工作成绩好，业务价值高；
- 烂草莓奖：还需要继续努力不断提升；
- 最具协作力奖：团队协作做得好；
- 最具契约精神奖：使命必达，保质保量完成任务；
- 持续改进奖：敢于试错，在自己的工作岗位不断尝试，持续改进；
- 最佳专业技能奖：专业技能强，技术第一名；
- 最佳服务满意度奖：时刻将客户服务放在第一位；
- 月度最突出贡献奖：当月团队贡献最大；
激活团队，重要的是细节-打卡
每天都要求打卡的，但打卡结果不与奖金挂钩、不需要补考勤、没有罚款。
好处：
1.打卡会让团队成员有时间意识；
2.当团队的产出和工作态度出现问题时，打卡数据会成为一个参考信息。
情况分析：
1.项目在不停地延期，有个人还迟到早退，这样的情况就应该重点关注，看到底是家里有特殊情况，还是心态有问题需要调整？
2.项目做得又快又好，有人还是按时下班，说明他的能力已经超过现阶段的公司要求了，应该给他更有挑战性的任务，让他可以成长。
当 组织调整到位、协同效率提高、团队活力激发，都做完后，下面就是打仗了。
带着团队去打仗，把业务增长做出来，让 IT 能力建设的飞轮转起来。让团队把「赢」当成一种习惯，有时候，一场胜仗比任何管理方法都管用。
