01重设个人商业模式画布.png

一下五个步骤操作法，能够帮助解决4-6章总结的心得有效交易概况，指导我们完成新的个人画布。

1、按照对自己最想的了解设计个人商业模式
首先明确自己的目标，在新的画布中我们需要更清楚的回答”我是谁“、”怎样帮助他人“以及”我能帮助谁“等问题

2、指出自己的软肋
我们队自己的工作、生活哪一点不满意？
比如说，如果想挣更多的钱，在画布中全出”收入来源”模块：如果不喜欢销售但又不得不做，在画布中圈出“关键业务”模块以及其中的“销售”项目。

3、查询诊断性问题
针对画布中圈出的模块，接下来要按照下面的内容询问自己相关的问题。有些问题中，有些能够帮助解决问题，有些能够预示潜在的机会。无论是哪一种情况，我们都可以通过”解决问题方案“部分寻找相应问题的对应措施。

诊断问题

1、核心资源和关键服务.png

问题2、某项总要的技能是否应用步骤或未能应用？
解决方案：技能却是或应用不足会导致压力或缺乏满足感等形式的成败出现。
我们能在关键业务中提升技能的应用水平，一直冲或概述价值服务吗？阅读第4章和第5章，了解为什么会出现技能应用不足的问题。

问题3、个性倾向和工作环境是否吻合？（注意，“工作环境”在很大程度上取决于和自己合作的人。）和我们工作业务是否吻合？
解决方案：如果是，非常好！
如果不是，可以考虑开发具备相似个性倾向的新客户群体（或重要合作伙伴）。客户群体和价值服务紧密相连，也可以检查后面的“价值服务”部分的诊断问题。阅读第4章，确保为我们的个性倾向和工作业务相吻合。

2、客户群体.png

b、客户群体
问题1、是否喜欢自己的客户？
解决方案：果是，非常好!
如果不是，想象一下"梦想"中的客户应当是什么样。在你现在服务的群体中能找到这样的客户吗?如果找不到，考虑修改你的商业模式。

问题2、我们最重要的客户是谁？
解决方案：说明这个客户为什么如此重要。它能为你带来硬收益?软收益?还是两者兼而有之?这个客户能证明你全新或独特的价值服务吗?

问题3、客户想要完成的真正工作时什么？客户使用我们服务是不是为了实现“更大的目标”？比方说，客户是否服务于另外一个更大的、业务更复杂的客户？
解决方案：能重新构思、重新地位或修改自己的价值服务，以此帮助客户成功完成更大的目标吗？

问题4、为客户提供服务成本是不是很高？为客户提供服务是否我让自己苦不堪言？
解决方案：
你为客户提供服务是否成本(包括软成本)过高收益过低?你能承担失去此类客户的损失或继续为其服务的损失吗?参考价值服务、成本结构和收入来源等模块的诊断问题。

问题5、客户是否把我们的关键服务等同于自己要完成的任务？我们是否也这样看？
解决方案：
有时候客户自己也没有清晰定义的工作目标，你能帮助他们确定工作目标吗?你能重新定义或修改关键业务以提升价值服务吗?

问题6、我们是否需要新客户？
解决方案：
如果是，考虑把客户关系从维持现有客户变更为开发新客户。你要做更多的销售工作还是营销工作?你需要改善或开发在这些领域的技能吗?你需要寻找能够帮助你开发新客户的合作伙伴吗?

3、价值服务.png

我怎样帮助他人(价值服务)
c、价值服务
问题1、客户最看重的是哪些服务优势?
解决方案：
向客户问这个问题，他们的回答会让人感到吃惊。参考第167 页"客户群体"部分的诊断问题。

问题2、我们提供的价值服务能否解决顾客工作目标中最主要和最重要的问题？
解决方案：
能否真正了解客户想要完成的工作目标，还是自以为是地加以猜测？我们能重新构思、重新定位或修改自己的关键服务，把目标集中到关注更重要的价值服务优势上吗？

问题3、能通过不同的渠道提供价值服务吗?
解决方案：
我们的客户是否喜欢当前的渠道通路?能调整价值服务以适应其他交付渠道吗?能把价值服务从服务变更为产品，从而创建可升级型商业模式吗? (参见第31 页)

问题4、喜欢向客户交付价值服务吗?
解决方案：
如果是，恭喜!
如果不是，参考"核心资源"部分，考虑全面修订我们的商业模式。

4、渠道通路和客户关系.png

e、渠道通路
问题1、客户通过哪些渠道了解你?
他们怎样评价你的产品或服务?
你是否允许他们按照自己喜欢的方式购买产品服务?
你是如何交付产品服务的?
怎样确保售后客户满意度的?
解决方案：
你是否准确定义了"怎样帮助他人"部分以便更好地和客户进行沟通?你能用哪些新的方式宣传自我或鼓励评估(如社交媒体、网络呈现等) ?你是否支持客户按照其喜欢的方式安排采购和交付?
你能提供不同的购买选择吗?你能通过不同的媒体或新的渠道交付服务吗(如DVD、播客、视频、当面交付) ?合作伙伴能为你做宣传或产品服务交付吗?你有没有问过客户对你的产品或服务是否满意?

问题2、你是通过哪些渠道宣传自己和交付价值服务的?你需要直接向标? (这一点对于创建可升级式商业模式很重要，参考"价值客户交付吗?
解决方案：
你的服务能否变成产品，从而实现同时向多个客户交付的目标? (这一点对于创建可升级式商业模式很重要，参考"价值服务"部分诊断问题。)

f、客户关系
问题1、客户希望和你建立或维持怎样的合作关系?
你是按自己喜欢的方式还是客户喜欢的方式和对方沟通?考虑添加、删除某些沟通方式，或是对它们进行升序或降序处理。

问题2、你的客户关系的主要目标是维持型还是开发型?
如果你的主要目标是维持现有客户，你的关键业务中有没有衡量客户满意度的手段? (如果客户满意度低，参考"价值服务"部分诊断问题。)如果你的目标是开发新客户，你是否需要添加或强化与销售营销相关的关键业务?

问题3、建立或加人用户社区能否改善你和客户之间的沟通?你能否和客户共创某个产品或服务?
你的客户是否通过用户社区互相协助?还是你在某种程度上主动维持客户关系? (参考"渠道通路"部分〉你可以考虑和客户一起修改或创建全新的价值服务。

5、重要合作.png

g、重要合作
问题1、你的主要合作伙伴是谁?
合作伙伴为你承担关键业务还是你们彼此为对方服务?你能通过深化关键伙伴关系或是形成战略关系的方式降低成本吗?你能通过伙伴合作的方式修改或创建全新的价值服务吗?

问题2、如果缺少合作伙伴，你是否考虑寻找一个?
你能通过伙伴提供而非内部解决的方式以低成本或高效率/高质量的形式获得重要的核心资源吗?你能把同事或他人转变/定位成合作伙伴吗?或者，你会淘汰现有的合作伙伴吗?

6、收入来源和成本结构.png

h、收入来源
问题1、收入和收益是在成功为客户提供价值服务的基础上产生的。你的收入是否足够?
如果不是，你需要增加营销活动以更换客户或开发新客户。客户对价值服务的理解是否和你的定义一致?如果是，可以考虑提高价格或降低成本:如果不是，参考"价值服务"部分诊断问题。

问题2、你是否因为低估自己的价值服务而被迫接受较低的收益?
检查你(或者客户)是否把关键业务等同于价值服务，是否误解了要完成的工作。客户愿意付钱请你完成的真正业务是什么?参考"客户群体"和"价值服务"部分的诊断问题，看能否提升你的价值服务。

问题3、如果扣除硬成本或软成本，你得到的收入是否足够?
如果是，你能降低或修改为客户提供服务所需的关键业务吗?
如果不是，考虑寻找新的客户或修订你的商业模式。

问题4、你是以自己喜欢的方式还是客户喜欢的方式实现收益的?
你能从员工模式变更到合约人模式，从顾问模式变更到订购模式，或是反向变更吗?你能把服务变成可以出售、出租、许可
经营或订购的产品吗?你能接受以货代款的支付方式吗?你能和客户商讨接受对彼此都有利的收益吗?

i、成本结构
问题1、按照当前模式经营，你会产生哪些主要成本?
你应当同时考虑软成本(如压力、失望感〉和硬成本(如时间、精力、金钱)。你能通过修改关键业务或合作共享的方式减少或削除成本吗?关键业务的变动能否对价值服务不产生负面影响?你能通过投资合作伙伴或核心资源的方式显著提开所提供的价值吗?
问题2、按照当前模式，哪些关键业务会产生最大的软成本?
如果关键业务导致过高的软成本出现，这表明你的核心资源和关键业务不匹配，参考第4 章内容。

2、修改模块并评估效果

02修改模块并评估效果.png

1.png

2.png

3.png

03重设模块.png