【管理指南：下属之间产生矛盾时，我应该怎么做？
作为管理者，经常看到下属之间发生矛盾，他们产生矛盾的原因也各种各样，有时候因为一件很小的事也吵。我该介入吗？我应该怎么做？希望得到老师们的建议。】
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【摘要：本文第一部分分享了管理者在处理下属矛盾时应有的定位；本文第二部分通过具体案例分享如何化解下属之间的明争（篇幅所限，暗斗部分我会放在本周五的自由分享中跟大家分享那个精彩案例，在这里权且做个广告。）】
一、明确定位非常重要：
题主之所以面对下属之间的矛盾无从下手，我想根源就在于作为管理者在下属发生矛盾的时候本身定位不明确导致的。如果我把管理者在下属之间发生矛盾时应有的定位讲清楚、说明白，也许本文的第二部分、第三部分题主不用看就明白自己应该如何去处理了。
当我作为管理者管理一个部门时，在处理这种下属矛盾这种“软关系”的时候，我把自己作为下属的“职场教练。”
对于教练而言，重要任务就是通过刻意训练帮助队员提高个人成绩，换成职场教练，作为管理者就是通过自己的管理帮助员工提升个人业绩。
试问当队员之间有矛盾，一个教练能视而不见吗？当然不可以，因为这种矛盾不仅影响队员的个人训练，进而影响个人成绩提升，更重要的是破坏团队团结，影响团队整体的成绩——如果题主不明白的话，可以看一下这方面的影视剧。
同理，换到企业管理，当管理者作为领导管理团队的时候，对于自己下属之间的矛盾也不可以视而不见、无动于衷，更不可以学某些管理者对自己的管理水平不自信，采用利用下属矛盾、挑拨下属对立方法来稳固自己的地位的做法，而是要及时予以干预，化解或者解决下属之间的矛盾——这样可以保证员工个人绩效、部门绩效、团队团结三方面都不受影响。
Tip:1：在企业内部，管理者对于下属而言都是TA们的职场教练，职场教练的主要责任就是通过自己的管理帮助员工提升个人业绩，当然不能对下属之间的矛盾视而不见，如果这个道理题主明白了，且知道该如何入手做，那后两部分就可以不用看了。
Tips2：管理者作为领导管理团队的时候，对于自己下属之间的矛盾也不可以视而不见、无动于衷，更不可以学某些管理者对自己的管理水平不自信，采用利用下属矛盾、挑拨下属对立方法来稳固自己的地位的做法，而是要及时予以干预，化解或者解决下属之间的矛盾——这样可以保证员工个人绩效、部门绩效、团队团结三方面都不受影响。
二、智慧化解下属明争：
第一部分我把最重要的定位问题讲清楚之后，接下来就是余兴节目，把我的亲身经历分享给大家。
在我看来下属之间的矛盾分为两种：一种是明争，双方剑拔弩张、拍桌子、瞪眼睛，管理者很容易就发现；另一种是暗斗，双方暗潮汹涌、不挑明、不告状，管理者很难发现。
今天第一个案例是关于我如何智慧化解下属之间明争的——这个还有点复杂，涉及到了第三方。
某天，我作为某地产上市集团内刊编辑部主任正在自己办公室翻看编辑们报上来的本期《选题大纲》，这时候我的办公室的门被砰的一声推开了，编辑部编辑小A（毕业于北大，有5-6年工作经验）、小C（毕业于南开大学，刚毕业不到一年）一前一后气哼哼的走了进来。
我立马放下笔，指着桌子前的椅子对两人说道：“这是怎么了？两人跟乌眼鸡一样？你俩先坐。小A你作为男士，去吧门关上。”
小C一屁股气哼哼地坐了下来，小A关好门说：“萌姐，你给我来评评理，我这样做有问题吗？”
我说：“那你先说，小C你先冷静冷静。”
小C：“太气人了，我冷静不了。”
我：“那你想好了怎么说了吗？”
小C：“我还没想好，他想说就说吧。”
我：“那小A你来说，你俩平时不是合作的挺好的，今天这是为了什么？”
小A：“萌姐，我们报上来的‘选题大纲’您看了吗？”
我扬了扬手里的《选题大纲》说：“正在看呢。”
小A：“这次‘管理探讨’栏目里面有一篇集团总部H关于客服管理方面的投稿，我觉得还可以，就把这篇文章列入了选题大纲。可是今天小C看了H的这篇文章，认为有些数据不太严谨、有些观点欠妥，要打回去让H重写，H那边有交楼任务，H说他要重写的话，本期就赶不及了。他还是很想赶上咱们此次发刊的。”
我问小C：“小A说的我听完了，你说说你的理由。”
小C：“萌姐，小A说的基本属实，我出来反对的理由很充分——H那篇文章写得太水了，放在咱们这期刊物上确实拉低我们的水平，我们的内刊不仅要给员工看，还要给潜在业主、老业主看，更重要的是给我们的VIP同行看，我觉得这样水平的文章放在我们这期，会让外界对我们有不好的看法。要不我把文章发您看看，您来评评理？”
我：“嗯，明白了，我一直对你们俩都信任有加，从来不审核文章的质量，完全放权给你俩——你们说录什么文章就录什么文章，这是我们在改版伊始就明确的职责——甄选好文就是你俩的责任，对吧？我也从来没有逾越界限。你俩认可我说的吗？”
小A和小C一起点点头，异口同声：“认可。”
我：“那H的文章我就不必看了，文章质量的把关还是你俩的责任，小A你认可小C对H文章的判断吗？”
小A：“我认可啊，可是我选H的文章是有其它考量的，这个可能小C不知道。”
我：“我们办刊物跟我的本职HR不一样，HR有很多事情需要保密，比如薪酬、比如组织上对员工晋升、培养、外派等等的考量，这都不能讲，也就是禁忌很多。反观我们办刊物就相对单纯的多，我们办刊物要做到——事无不可对人言的地步，这样才能经得起时间的检验，你现在连小C都不告诉，那。。。。。。。”
小A：“其实也没什么不能说的，萌姐，您跟我一样都是从总部出来的，我们都知道H是老板的外甥这个事实，H一直想得到提拔，多年未能如愿，所以把咱们的内刊作为他管理思想的输出平台，想让老板看到。”
我：“呵呵，你倒是打的一手好算盘，咱们不能做这种给人做‘嫁衣’而自毁长城的事情——文章有问题，老板看到了，打板子先打谁身上?你想想？咱们把关不严，丢人可就丢在了地产圈了——VIP的名单里有谁，你可别忘了。H作为作者，也要尊重编辑部编辑的专业判断，你俩既然对他的文章质量有共识，打回票让他重写就行了——况且我们也不是白着作者们，千字80元，我们也是付稿费的，既然付稿费，更要对质量把关。你明白吗？”
小A：“我担心H对我们编辑部有意见。”
我：“哦？有意见？他有意见让他直接来找我，关系处理是我的职责。再者说，咱们内刊的改版报告可是老板特批的，定位、受众老板都是同意我们的考量的，我还怕他不来找我呢，他如果来找我，我就问问他——如果质量有问题、丢人出圈是他担责还是我们担责？”
小A：“那他来问我们该怎么说？”
我：“实话实说——没过审，要求打回去按照编辑意见重新写。有意见可以来找我，你们不要给他多废话。如果他嫌我级别不够，我可以陪着他去大老板面前，请大老板评评理。我才不管他是不是大老板的外甥呢。”
小A和小C对视一眼，小A说：“那既然萌姐这样说，我就按照您说的办。”
我嘱咐道：“话术就按我说得来，你们只管文章质量方面的问题，我再强调一下，关系我来处理，你俩明白了吗？”
小A和小C齐点头。
我又对小C说：“你气消了吗？”
小C：“早就不生气了，我仔细听了，其实A哥也对H的文章不认可，只不过他有其他考虑。下次，A哥，您有什么考虑就直接跟我说，别弄的我们之间有矛盾，我气得都快爆炸了。”
小A：“嗯，以后不会了，萌姐不是说了吗，我们要做到——事无不可对人言嘛？以后按照这个原则做事。”
我听两人表明完心迹，对二人强调道：“下次进来记得敲门，我刚刚聚精会神审你们的选题报告，你们这不管不顾的砰的推门而入，差点没把我吓个半死。”
小A和小C不约而同地吐了吐舌头，说：“萌姐，萌姐，下次绝对不敢了。”
我：“哦，你们还想有下次？”
小A和小C：“没有下次，没有下次，那我们出去了。”
我：“好好回去干活，好好团结，别弄的跟乌眼鸡一样，没得让人笑话，控制好情绪。”
小A和小C：“我们知道了，您放心。”
自那以后，小A和小C就专注在了文章质量的把控方面，没有内耗、工作效率大幅提高，什么关系处理、人情发文等等都不在两人的考虑之列，二人也再也没有起过冲突。至于H，他倒是问了小A为啥最后让他改文，小A按照我的话术让H来找我，H到底没有敢跟我张那个口。
Tips3：下属产生矛盾，不管是明争还是暗斗，只要发现，管理者先别急着发表意见，而要秉持中立的态度先倾听双意见，不偏不倚地进行调解或协商，找到引发矛盾的问题的解决方案或方法——并促使矛盾双方就解决方案或方法达成共识，最后也就是最重要的，管理者要引导矛盾双方今后遇到此类问题该如何解决和化解，避免有类似情况发生。
