2012年7月的一天，来自60多家分公司的350位干部汇聚在青岛海滨，参加为期4天的Y集团战略大会。

会议第一天，大家拿着公文包，走进会场，期待像往常一样开始会议。

这一次好像有点不一样，整个会议大厅里空空如也，什么都没有，会议桌，舒服的靠背椅，茶歇台，咖啡机，开会的文件资料，好像都没有看到，连主席台上都是空的。

大家三三两两聚集在一起，今天不是会议吗？议程到底是什么，葫芦里卖的什么药啊。

这时，CEO手持麦克，走上主席台，环视了一下大家，说道：请大家放下手里的物品，跟我一起来，今天的会议在海边进行。

在海边开会！CEO到底玩什么花样啊？

一边说，大家一边跟着CEO来到海边沙滩。

7月的青岛，阳光，沙滩，海浪，清新的海风迎面吹来，有一点惬意，有一点心旷神怡的感觉。

虽然有点热，但比起在会议室里面开会，大家还是蛮喜欢在沙滩放松的感觉，有的人已经把鞋子脱了，卷起裤管，光着脚丫踩在沙滩上，还有的干脆冲到海浪里，捧起一朵朵浪花，与伙伴一起合影。

CEO看大家基本都到齐了，就站在海边一块隆起的沙丘上，把大家召集过来，手上拿着一个扩音器，向大家说道。

我想大家一定很好奇，为什么要在沙滩上开启我们今天的干部大会。

我先来讲一个小故事。

我有一次出差去伦敦，看到市中心有个广场，叫特拉法尔加广场，纪念的是1805年10月21日的特拉法尔加海战。纳尔逊领导英国皇家海军战胜了法国和西班牙的联合舰队，奠定了大英帝国十九世纪到二战100多年的海上霸权。

特拉法尔加海战

是什么关键因素帮助纳尔逊赢得了此次战争呢？后来人们研究发现主要有三个原因 。

第一，变革创新

纳尔逊首先改变了传统的海军列成一个横排迎战敌军的传统，从西往东垂直攻击联合舰队正在北上的队列，把敌军切成三段，然后分别围攻敌军的船只。

海军界用“dog fight”来形容这种看起来没有什么章法的战术，事实上非常凶悍，完全改变了原来海战偏仪式性的战术。

到下午战争结束时，法西联军的33艘船中的22艘被击沉或捕获，而英军一艘船都没有损失。

第二， 对价值观的强调

决战前夕，纳尔逊给全军打出旗语：“英格兰期望每个人尽到自己的责任（England expects that every man will do his DUTY），每个人做好自己的工作，就是团队战斗力的最重要的来源。”

他特别叮嘱，阵亡将士的名字要第一时间告诉他，以做好抚恤工作；中弹昏迷之前，他最后一句完整的话是“感谢上帝，我尽到了我的责任”，然后与世长辞。

第三，对一线指挥将领的充分授权

在特拉法尔加海战中，纳尔逊叮嘱船长们，不要拘泥于各种教条和形式，要积极主动，敢于近战，“一个船长面对敌人的船只的时候，没有什么他要做的事情是错误的”。

这个被称为“纳尔逊秘诀”的简单指令，对于发挥将士的主观能动性，起到了巨大的作用。

纳尔逊在指挥特拉法尔加海战过程的三件事完美地体现了团队战斗力的来源。

CEO接着说道，大家知道，商场如战场，中国是目前全球汽车市场增长最快的国家，也吸引了全球的竞争对手重兵投入中国市场。

如何更好地服务我们的客户？

如何敏锐的洞察市场变化？

如何敏捷创新我们的产品和服务？

如何坚持我们的核心价值观？

如何更有效地授权一线员工？

这些都是我们面临的重要挑战，也是这次战略大会的重要议题。

在开启我们4天的战略大会之前，我们将共同迎接一个前所未有的团队活动——“扬帆远航”，这将是对我们组织能力，应变能力，和创新能力的全面挑战和考验。

我们350人是整个集团的核心骨干，是公司成长最重要的推动力量。

今天，我们聚集在此，我非常期待大家，向纳尔逊领导的“特拉法尔加海战”学习，坚持创新求变，坚持我们的核心价值观，坚持充分授权，完成此次团队挑战，为战略大会的顺利召开打响第一炮。

我们今天350人需要挑战的任务，不是建造几百个小舢板，而是要建造完成一艘巨型战舰，一起“扬帆远航”，这艘船将承载我们所有350人，安全可靠，并真的能够在海上航行。

我们的任务不仅是造好船，可以航行，我们的目标是要航行到远方的大海上，找到属于我们的宝藏！

为什么要采用这样的方式？

我们知道，一个成熟的大型组织，从技术系统、管理系统，到员工技能、企业文化，当完全为了完成某种特定任务而匹配起来之后，就意味着该组织就失去了完成其他类型任务的能力。

今天的团队活动，就是对我们所有干部的领导力和组织能力的终极考验，需要发挥我们平日在工作中迎难而上，团结协作的企业精神，为了同一个目标而战斗。

所有这些工作，需要我们在场的350位干部一起动手，紧密合作，这些任务必须在4个小时以内完成。

啊？！造一艘大船？！！！

还要真的去海上航行？

350人一起在海上乘风破浪？我们能做到吗？

这个船怎么造，安全有保障吗？

开玩笑吧，4个小时完成？

听到CEO发布的任务，大家炸开了锅，议论纷纷。

CEO听到大家的议论，微微一笑，用手指了一下大家的身后，说道，那边有我们造船所需要的材料。

大家回头一看，看到海滩边有两块灰色的雨布盖在一堆东西上，大家伸手掀开一块雨布，哇，是碗口粗细的长毛竹，足有数百根，浑身还散发着淡淡的青色，看样子，像是刚从山上砍下来没几天。

青岛附近是没有这样毛竹的，这么多长毛竹是从哪里运过来的。

大家又揭开了第二块更大的雨布，哇，一排崭新的蓝色浮桶映入眼帘，数量足有几百个，这些浮桶有半人高，直径和汽车轮胎差不多。

浮桶旁边还码放着一捆捆的绳子，有小拇指粗细，旁边还有一些手工锯，剪刀和桨什么的。

不会吧，就这几样东西，能造船？

这些材料到底怎么用啊？

有没有人可以指导我们来完成这个任务？

CEO回答道：所有的材料和工具都在这里了，具体怎么造船我也不清楚，但我们的目标非常明确，就是在4个小时之内合作建造完成一艘大船，可以承载我们所有350人，一起扬帆远航，寻找远方的“宝藏”。

大家现在就可以开始工作了，我希望能把大家平时的领导力发挥出来，同心协力，并肩战斗，共同完成这个“不可能的任务”。

CEO接着说道，有关于安全方面的问题，可以咨询我们现场的安全官，来自上海诠释咨询的专家，他们有10个人，穿着橙色的工作服，关于安全的问题可以咨询他们，但造船的具体方法他们不会提供任何答案，需要大家一起想办法解决难题。

现在，请穿上救生衣，开始行动吧！

大家面面相觑，一时不知如何是好，没有人牵头，一片混乱，和以往的团建活动完全不是一个套路，没有引导者，没有工作人员，没有开场破冰，没有分组活动，也没有人知道这些材料该怎么使用，造船看起来是不可能完成的任务。

“我们需要一个指挥团队，来组织大家完成这个挑战”，

“我学过绳结课程，我可以教给大家”

“我会画图，造船的结构图我可以协助画出来”

……

经过开始几分钟的慌乱，人群慢慢安静下来，平常接受的领导力训练，和在长期工作中形成的职业素养逐渐发挥了作用，大家毕竟都是高级管理者。

很快，大家就自发地组织了起来。

形成了一个由7名志愿者组成的“扬帆远航执行委员会”，这7个人各有所长，有的学过帆船操作，有的户外活动经验丰富，会打绳结，还有的会制图，能够把船的结构画出来，还有的是在海边长大，比较了解潮汐的影响……

最特别的是其中有一位女生，委任她为“前线啦啦队长”，大家都认为时间紧，任务重，鼓舞士气很重要，让她召集啦啦队员，为大家加油鼓劲。

经过紧张讨论，“执委会”决定把所有人分为“设计组”，“器材组”，“船身建造组”，“桅杆组”，“画帆组”，“啦啦队”等。

每个组设一位联络官，一位协调员。联络官负责横向沟通，协调员负责对小组内部的沟通和协调。

组织架构很快搭建好了，人员也全部到位了，在啦啦队的鼓舞下，大家都摩拳擦掌，跃跃欲试。

难题来了。

这艘大帆船到底该怎么建造呢，既要确保安全，还要承载350人的重量，真的在海上航行，而不是像以前在室内用纸板搭建一个帆船模型，拍照留念就大功告成的。

怎么办？

这时候，有一位设计组的伙伴自告奋勇站出来，告诉大家，他若干年以前在英国读书时参加过Outward Bound训练，记得其中有一个科目，就是大家用竹子和浮桶建造一个小船划到海上去。

但他们那次参与的只有10几个人，小船的结构很简单，很小，没有桅杆和帆，说着就按照印象，蹲在地上，把他上次参加活动时小船的大概样子用手指画在沙滩上了。

大家纷纷围拢过来，看着他画的草图，七嘴八舌讨论起来，能不能参照这个结构，把它放大到350人的规模，不就行了吗。

“放大，怎么放大呢？是先造几十艘小船，最后连接在一起，还是直接开干，直接造一艘大帆船？”

“干脆你来做总设计师吧，毕竟你有一些经验。”有人说道。

“不行，不行，我那只是10几个人的小船，和现在的350人根本就不是一回事，我只是凭印象画出来给大家参考一下的。”

“旁边不是有材料吗，我们干脆先搭建一个小模型，测试一下可行性吧”，说完有几个“设计组”的伙伴就去拿材料去了。（MVP最小可行产品，精益思想的运用，快速迭代）

经过一番折腾和测试，大家终于达成一致意见，为安全起见，借鉴以前的小船成功经验，先建造27个小模块，然后像铁甲舰一样，横3纵9，将27个模块联结在一起，将浮桶固定在整艘船架构的下方，再通过长毛竹组合连接成一艘巨型战舰。

经过测试，每个模块至少可以承载25位伙伴，按现场的350人来计算，整艘战舰的浮力有超过45%的安全冗余，满载排水量达到67500KG，按每人100KG体重计算，理论上可以承载超过600位成人，安全性是足够了。

好，帆船主体的设计方案一出来，早已等候在旁边的“器材组”和“建造组”就马上展开行动，分工协作，热火朝天地开干了。

但设计组又面临新的挑战，船的主体和安全问题是解决了，但这么大的船，这么高的自重，这么大的排水量，靠什么驱动？

这艘建造好的巨舰，面积足以超过一个篮球场，就凭那几只木头船桨吗？靠人力划桨吗？

既然我们要在大海上“扬帆远航”，这就必须要用到桅杆和船帆了。

这时候，一位参加过帆船驾驶学习的伙伴站了出来，说我可以把学到的一些帆船驾驶经验分享给大家，但我以前操作的也只是小帆船，只能坐得下4,5个人的小船，和眼前的超大型舰船不可同日而语。

如果我们想要驱动这么大一艘船，单靠一根桅杆一面帆的力量是远远不够的，经过计算，我们至少需要树立起3根高18米的桅杆，每面帆的面积不能小于50平米，合计要达到150平米，帆展开的面积越大，捕捉到风的动能就会越大。

再辅以船身两侧的桨手作为助力，这样才能驾驭这艘庞然大物。

……

一顿操作猛如虎，经过众人的不懈努力，三个小时不到，一艘巨型帆船已经屹立在海滩边，大家围绕在这个庞然大物旁边，看着这个由自己亲手建造的巨型帆船，掌声经久不息，海边万人空巷，连附近的游客都全部被吸引过来。

这艘造好的巨舰从空中俯瞰，宽度有15米，船长超过30米，比一个标准篮球场还大，三个独立的桅杆矗立其上，三面巨型船帆张开全帆，捕捉风的力量，远远望去像立着的波音747的机翼，每面帆上都画着公司的logo，映衬在蓝天下，分外亮眼。

接下来，到了最激动人心的时刻，启航仪式开始，所有350人围在这艘巨舰四周，只听总指挥一声号令，所有人用尽全身力气，一二三，一起用力将这艘巨舰抬了起来，放在自己的肩膀上，喊着口号，“一二，一二”迈着整齐的步伐，把这艘战舰从沙滩上慢慢移动到海水中，整艘船的重量超过10000kg。

所有人穿好救生衣，从船的两侧依次登上战舰，只听一声长长的汽笛声，伴随24响礼炮，所有人开足马力，升起满帆，两侧桨手喊着整齐的号子一起划桨，这艘巨舰被命名为《Y》号，正式启航，350人一起“扬帆远航”，驶向辽阔的大海，寻找远方宝藏。

想想看，就在三个小时以前，大家还是一团忙乱的状态，无所适从，而现在，所有人都坐在自己亲手建造的大帆船上同舟共济，乘风破浪。

还有什么能比这更能让人骄傲，更能凝聚团队精神的呢？

当然，这艘350人建造的巨舰最终找到了海上的宝藏，并顺利返航，宝藏是一个镶嵌了宝石的巨型地球模型，象征着Y集团的全球战略布局！

这场极具挑战，充满想象力的团队活动，是对一个企业组织能力的最佳诠释，向世人展示了团队的梦想和意志，合作精神，学习能力和应变能力。

此次大会打破了以往的脚本，没有采用传统的PPT演讲来开启整个战略大会，没有采用“分析-思考-改变”（analysis-think-change）的传统方式，而是采用了“体验-感受-改变”（experience-feel-change）的全新变革方式，让大家先体验，再来讨论变革，先有感受，再谈改变。

“窥一斑而知全豹”，通过这个案例，我们可以看到企业的组织能力。

就像肖知兴教授所说，一个企业的组织能力大致可以分为三个层次：

1、靠私人关系的“原始组织”；

2、靠军事化运作的“初级组织”；

3、靠共同价值观的“智慧型组织”。

原始组织企业其实就是“无组织”，初级组织很大程度上其实就是“被组织”，而智慧型组织才是“自组织”。

原始组织和初级组织都依赖于老大的个体智商，智慧型组织是唯一可以让组织内的个体智商叠加，让集体智商大于个体智商的组织形式。

什么是自组织？自组织是组织成员自发、自动、自主地为实现组织目标努力工作的一种组织形态。

自组织的形成有三个条件：

第一，组织成员拥有基于普遍主义原则的（universalism principles）、出于自愿选择的（voluntary）、发自内心信奉的（sincere）的共同价值观；

第二，组织在这个价值观基础上建立了共同的行为规则，这些行为规则的基础是可观测（observable）、可验证（verifiable）、可测量（measurable）的行为。

第三，组织对违反行为规则的组织成员有令人信服的（credible）、可强力执行（enforceable）、有重大后果（consequential）的规制方式。

有自组织能力的企业具有浓郁的企业文化，对内有凝聚力，对外有适应力，个体勇于承担责任，主动应对变化；

部门之间沟通顺畅无碍，善于开展合作，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；

高层不骄不躁，谦虚谨慎地听取各方面意见，综合平衡，运筹帷幄，最大程度实现组织的整体目标。

看起来同样是“有文化”的企业，实战能力还是不一样的。而像“扬帆远航”这样的活动，就是对一个企业自组织能力的实战检验。

自组织形成的层级结构（hierarchy）同时具备三种强大的解决问题的机制：

1、基层自主决策机制；

2、中层横向协调机制；

3、高层统筹擘划机制。

三种机制互相支持，互相补充，形成自组织强大的实战能力。

一、基层自主决策机制

基层自主决策机制重要，因为组织面对的绝大多数知识是无法抽象、合并、计算甚至无法讲清楚的本地知识。

比如在“扬帆远航”活动中，怎么打绳结，怎么连接长竹，怎么架构浮桶，怎么制作帆，怎么树立桅杆等等，都是本地知识。

本地知识是哈耶克经济理论大厦的奠基石。

例如一个消费者想买什么、什么时候想买、到底有多想买（付费意愿），是典型的本地知识；还有工厂生产某种产品需要的经验、诀窍、默示知识（tacit knowledge），也是典型的本地知识。

在经济体层面来说，企业对市场需求的总体判断，决定生产什么，生产多少，更是典型的本地知识，没有任何人、任何机制能代替他们做出这些有很大风险的商业决策。

面对像“扬帆远航”这样的全新挑战，组织除了设定行为规则，包括限定一个决策范围，把决策的任务交给现场从事基层具体工作的每个个体，基本没有其他高效率解决这些问题的办法。

二、中层横向协调机制

第二种问题解决机制是中层横向协调机制，理论上包括偏市场化的竞争机制和非市场化的合作机制。

在企业层面，重点是发展横向合作机制，着重解决需要跨部门、多专业进行协作才能解决的综合性问题。

组织成长的过程就是专业化分工加强的过程，然而专业化分工带来的一个问题是分工越细，合作难度越大。

中层横向合作机制的重要性怎么强调都不过分，这也是安排“扬帆远航”作为整个战略大会开场的原因，在活动中强化横向沟通和协作，是“扬帆远航”活动设计的初衷之一。

换句话说，组织问题的核心，从来就是合作问题，绝对一点，甚至可以说管理、组织、协同、合作这些词都是同义词。

三、高层作为“首席许可官”统筹擘划

明茨伯格在《战略手艺化》和《战略规划兴亡录》中提出“涌现战略”（emergent strategy）的观点，强调放手让一线员工去创新，有意地设置“不务正业”的创新部门为公司保存创新的火种，本质上是让组织回归到自组织的第一种问题解决机制上来，通过基层自主创新、自主决策来保持整个组织的创新力和适应力。

高层能够起到所谓“首席许可官”（周其仁论小平在中国改革开放中扮演的角色）的作用，能够手下留情，不去扼杀掉这些像杂草一样涌现出来的创新就足够了。

总结

组织一场有起伏、有意义、有互动的大会其实也很简单。我们不能指望单靠讨论就可以将所有人连接在一起，成员们必须切身体验到这种团结的力量才行，企业的领导人必须亲自行动，以一种独特和难忘的方式将大家连接在一起，激发创意，凝聚力量。

Y集团的领导没有选择枯燥乏味的PPT演讲，而是用坚定而极富想象力的行动，将变革创新的团队信念，植入每一个人的心中，他们将永远记得这个热血沸腾的时刻！