【干货分享：一个优秀的企业培训组织架构应该是怎样的？

        最近跳槽到一家成长型企业做培训经理，企业非常重视培训，将原有的培训部门升级成企业培训学院，现在需要搭建企业培训组织架构，我之前就只做过内训师队伍的搭建，这种培训学院的我还没经验。请问各位牛人，我要怎样搭建培训组织架构呢？

       一个优秀的企业培训组织架构应该是怎样的？】

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      【摘要：本文第一部分分享了搭建适合公司实际情况的培训体系的主要步骤；本文第二部分分享了一个企业商学院的实际案例，这个企业商学院不是大家想象中的成本中心，而是独立法人，年入可观的利润中心。】

       一、关键要点要厘清：

      一般可以建立培训学院的组织大多数是集团公司在集团公司层面来组建，来承担整个集团（集团本部、分子公司）的分层对标的培训工作，鉴于题主所在公司是一家成长型企业，培训学院的模式是否适合贵司发展的生命周期、组织架构需要题主来根据自己公司的情况来自行判断。

       于题主所在公司而言，培训机构叫什么名字不重要，重要的是，未来将要搭建的培训体系是否适合贵司的发展需要，而且要真正推动贵司的员工绩效、组织绩效的提升。

        那如搭建一套适合贵司需要的培训组织架构呢？需要题主厘清以下几个问题。

        第一，培训体系的搭建目标是什么？

       搭建此培训体系的目标到底是什么是题主需要厘清的第一个问题，回答这个问题之前，题主需要弄清楚原有的培训部存在什么问题？为什么公司要把培训部升级成企业培训学院？是为了升级而升级还是有其他的原因？这需要题主去认真挖掘——因为这是搭建此培训体系真正要解决的短期的管理痛点。

       痛点清楚了，短期的“疗效”也就不会太差，对于一个空降新人而言，获取组织的信任的第一步就稳了。

        在这里，我要提醒题主，在弄清原有培训部存在问题的时候，背后隐含另一个问题——那就是你的前任是为什么离开的？这个非常重要，原因不言而喻。

       第二，培训课程的采购标的从何而来？

       这第二步其实考虑的就是培训预算的问题，如果培训课程的采购标的是外采——那题主需要跟公司确认——贵司可以承受的采购预算是多少？

        如果培训课程采购的标的要内部开发——那需要题主考虑贵司解决各种管理“痛点”希望员工提升的能力有哪些？员工希望听的课程有哪些？谁来开发？谁来讲授？原来是否有内训师队伍？有没《培训制度》?有没有课时费？有没有其他精神激励手段？

        通过这一点的确认，题主可以对贵司对可以提供的培训预算、《培训制度》、内训师团队、课程体系（既有、开发）做一个盘点，查缺补漏——盘点完毕，缺什么，补什么。

        第三，摸底完毕形成专业报告审批、启动。

         如果完成第一步、第二步的摸底，题主其实就对贵司理想中的培训体系和贵司培训现状有了了解——找到了目标和现状，就找到了理想和现实的差距，题主就可以给到解决方案报告了。

         报告可以包含以下几个部分：

         培训目标、培训原则、培训组织架构（写明组织培训事宜的人员编制及分工）、培训预算（含或有课程外采费、讲师课时费）、课程来源（外采还是内购）、培训师体系、培训考核、培训激励、培训制度完善、培训体系建设计划等。

         报告上报之后，题主可以根据公司对此报告的批复进行修改（如有），再次修改后的报告上报之后经审批之后的最终报告可以作为题主空降贵司的第一个阶段性成果，也算是一个“护身符”，接下来按照这个报告执行就可以完成题主进入贵司的第一个项目——培训体系升级项目。

        培训体系升级项目实施完毕之后，建议题主分阶段对培训实施情况出具培训报告，对每个阶段的培训工作进行总结、复盘提出或有改进意见，体现题主管理方面的管理耐力及提升培训体系的决心。

       Tips1:搭建适合公司现状的思路如本文第一部分所示，考虑到题主的“空降”身份，建议题主结合贵司实际及本人的工作习惯进行参考，报告是必要的确认程序——因为这相当于一道“护身符”，批复的报告执行完毕可以有这样几个管理成果一是升级贵司的培训体系、完善贵司培训管理制度、更新迭代课程体系等，需要题主根据贵司的实际情况、实施结果来给自己“贴金”。

        Tips2：培训体系升级项目实施完毕之后，建议题主分阶段对培训实施情况出具培训报告，对每个阶段的培训工作进行总结、复盘提出或有改进意见，体现题主管理方面的管理耐力及提升培训体系的决心。

        二、学院也可把钱赚：

        在我的印象中，大型集团的培训学院一般都是作为成本中心的形象而出现的，前两天同事分享的一个实际案例颠覆了我对传统培训学院的印象——因为A集团的内部商学院不仅是独立法人，而且年利润达几千万。

        案例背景：大型集团A集团，员工几十万人，集团内部的商学院仅负责集团本部及各分子公司高管的培训，地区公司的高管晋升的必要条件之一就是要经过该内部商学院的培训，商学院独立法人，自负盈亏。

        该集团商学院组织架构非常简单，只有四人：院长一名、教导主任一名、外联老师一名、内联老师一名。

         四位分工：

         院长：院长兼法人，主要决定商学院的战略。

         教导主任：负责课程体系开发。

         外联老师：对接商学院外部师资资源（因商学院课程外采为主）。

         内联老师：对接集团内部课程实施资源（对接各分子公司高官——往期老学员）。

          课程体系：根据实际需要选取顶级商学院授课内容加本集团案例分析——分十二个月，每个月学员集中面授四天，到商学院指定地点集中学习，其中三天为顶级商学院教授面授课程（有课时费），剩下一天是集团副总裁级别以上领导现场授课（免费）——案例分析。

        考核体系：不管是商学院老师面授课程还是集团高管面授课程，都是以案例教学为主，有笔试+现场小组表现为考核成绩。

        收入体系：

        1）学费收入：每年只收100个学生，学费学生1万/年（学生自费）+学生所在单位1.5万/年，此部分收入250万元；

         2）课程开发费：集团拨款1500万给到商学院进行课程体系开发。

         这是学院的两大块收入，去除各种管理成本、给教授的课时费、税金等，商学院利润可观。

        Tips3：A集团的商学院一开始也不是以利润中心的面目出现的，而是该商学院的院长通过商学院的实际运作把集团各分子公司的中坚力量培养出来一批之后，争取到了集团对培训体系开发的大量投入形成了很好的良性循环——没有做不到，只有想不到。