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我倒序着回忆工作中的那些事情。
19年Q2工作主要是带领大家做事情，按照Q1搭建好工作流程，Q2主要是执行，固化工作习惯与流程。
搭建对内对外沟通桥梁人员：每周统一处理每个组的问题，跟其他组分别对接问题，对接的结果再组内分别传达；等到Q3的时候，我手头任务比较多，就分出来让各组骨干同学直接对接。
搭建对内工作流程：统一搭建了工作模板，组内按照固定模板处理，每周我协助处理完待定工作，最终的作业文件，由组内各行业的骨干同学，固定工作群同步到相应行业负责人。
搭建申诉渠道：申诉流程，一线人员反馈相应负责人，负责人反馈到我这边，我跟组内同学了解原因情况，对外答复，并在对外输出邮件公示。
搭建产品管理：日常对接确定的结论，收录到规则产品管理库，便于各方后续可以依照进行，避免扯皮。
搭建失误工作细化分类：失误性质细化到一级、二级失误，重复3次失误、特殊绿通失误、机器提示失误；失误位置分类统计，外层、内层、视频等；失误操作是误驳回，误通过，驳回不清晰等
搭建对外输出模块：以周为期，把所有行业统一汇总，整体输出工作内容。把工作输出模块分为大盘数据通览（包括各个组、各个行业的整体工作量数据，正确率数据，抽检人员，低于目标线人数）、问题总结（细化到一级、二级失误，重复3次失误、特殊绿通失误、机器提示失误）、问题明细跟踪与解决处理、详细人员数据明细、申诉处理公示、产品管理公示、其他工作同步
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19年Q1主要重心是放在组织结构调整和新团队搭建
组织结构调整是两个团队合并重组，我是其中一个团队的组长，也需参与交接，所以也统筹这个交接过渡计划。两个平台业务合并，人员也合并，重新打散分组，业务系统、产品、人员沟通都需要照顾。全员同步组织结构调整是由领导层大会同步。之后计划执行由我跟另外一个团队的负责人、新的负责人一起核对两边产品差异点，列出差异性，然后计划培训节奏，时间，对接人，以及培训内容，同时也做了小小的一线调研，大家最希望了解哪些内容。
新团队搭建
新团队搭建相关工作分工、职责，工作目标，工作考核，这些都要去考虑。
对内分工：按照大的团队结构，4大行业组，我把组内也分为4个小组，每组1-2名成员，每个小组的骨干同学与对应组负责人，分别搭建4个独立的沟通渠道，工作群。
对外工作：机动组3名同学，要求能力比较高，需要通识能力，日常工作问题先跟组内相关行业的同学确定。
搭建对外输出工作模块：对外是个新的任务，按照自己的理解尝试组建了这个工作板块的核心，数据情况，相关问题总结（包括已解决，问题原因），重点诉求总结等，输出后也获得了产品同学的夸赞。
Q1的目标就是希望团队能够顺利跑起来。
