一、应该由谁来制定战略？在专业服务公司里，由下而上是唯一可行的战略制定方式。
今天分享的是，专业服务公司竞争还在那略的构建，专业服务公司和普通的生产型企业有很大不同，他的战略制定最糟糕的假设就是，制定战略规划是公司领导层或者管理委员会的职责，然后由他们向其他合伙人“游说”或者“兜售”这个战略规划，这种方式存在很多问题，首先大多数专业服务公司都是由不同的业务部门组成，这些部门为不同的客户群体提供差异非常显著的专业服务。因此如果想站在公司整体的层面来解决很多细碎的战略问题哦，任何努力都是徒劳的。
例如一家律师事务所中，诉讼部门和房地产咨询部门获得竞争优势的做法是完全不同的。所以从逻辑上来看，如何提升专业服务对客户的价值应该是由业务层面的战略问题，应该由每个业务部门负责制定战略规划。
我们会发现在大多数专业服务行业中，市场所指的公司其实并非指整个公司。客户更倾向于比较不同公司的某个业务部门之间的优势和劣势，而并不会从公司整体的角度进行对比（除非整个公司就只专注于一个业务领域），因此试图从公司整体出发，子上而天下制定和实施战略的做法注定会失败。
并且，如果是公司管理层制定的战略，下面的合伙人和部门负责人执行都会遇到非常多的阻力，因为任何新战略都不可避免的要求绝大部分员工尤其是合伙人对其行为方式作出改变。包括奖励机制也会经常性的背调整，角色和职责也被重新分配。因此处于这些考虑，最为关键的是要让公司中的专业人士自己制定战略规划，因为要想让这些规划得意贯彻实施，就必须获得认可，而如果这种认可是来自于其他合伙人、管理委员会、管理层，那么计划就难以执行。
所以，谁负责落实战略，谁就是战略的最佳人选。必须尽早让这些人员参与到战略制定的过程中，事实上，他们应该是制定战略和提出行动建议的主要负责人。
专业服务公司在制定战略时，最好采用自下而上的方式，即要求每个业务部门制定自己的战略，围绕计划如何提高自身的竞争力，针对一些具有挑战性的问题给出答案，公司管理层应该安排时间听取各业务部门的战略规划，在这个过程中，管理层应该扮演“友好型质询员”的角色，提出质疑、问询、要求提供推断依据、对相关解释提出疑问等，并应该常常问，谁负责落实战略？具体问题作者统计成为了下表可以参考
在经过这样的询问和质疑后，各业务部门通常会对战略规划进行修改，然后再次向领导层回报，大多数情况下，这个过程所带来的最终成果是一个清晰的行动方案和某种形式的投资要求。管理层在充分了解每个业务部门所获得的业务发展机会之后，能在全局的高度去制定审慎的投资计划，那些有助于虎增强公司的整体实力，然后管理层在和业务部门负责人就行动计划中无法达成一致意见进行协商，并且对相关计划进行修正。
在许多公司中，战略的制定是一个孤立的过程，制定战略显然不是在预测未来，而是要创建一种应对机制，通过一系列的程序来促使业务执行人员持续倾听市场的需求，而不是一次性的开展市场调研工作，战略制定要求管理这定期审视操作方式并不断寻求改进，战略制定促使管理这开展对公司有帮助的行动，尽管这些行动所取得的成绩并不一定会在公司每月的利润表中得以反映。
非常多的战略制定工作失败的原因就在于各个业务部门低估了将战略理念和分析转化为具体行动的实际操作难度。所以在制定战略的时候，各个业务部门应该花费20%左右的时间来确定他们想要实现的目标，剩余的时间应该用来制定行动方案。
管理层的工作不是替代合伙人思考和规划如何提升竞争力，而是确保合伙人完成这个思考和规划的过程。这并不意味着管理层放弃或下放了受众的权利，这样做让管理层的形象由老板变成了教练员。
在专业服务公司里，由下而上是唯一可行的战略制定方式。
二、个人战略的规划
从上面文章我们了解到，由下而上的战略制定的概念还苦于进一步延伸。根据作者的经验，在大多数取得成功的展业服务公司中，几乎所有的合伙人都有自己的职业战略规划，他们都会思考：自己在市场中有哪些特殊价值？除专业能力之外，自己还有哪些过人之处？计划如何实现个人的职业发展目标？
如果是这样良好的公司氛围，公司层面的战略只是锦上添花。但是遗憾的是，很多公司中，合伙人并不热衷于虎制定个人的发展战略规划，他们认为公司的战略与他们无关，那只是别人应该操心的事情，我们来这样设想，就算公司站在全局的角度制定了战略，但是如果公司的合伙人对各自的发展目标、职业规划和专长领域没有明确的想法，那么公司战略所能发挥的作用也是微乎其微。
所以，专业服务公司管理层的职责不是为合伙人制定战略，而是确保合伙人们自己制定了个人发展的战略。要想建立个人战略规划体系，就要私底下和合伙人聊：“那些因素会让你在今后几年内都在市场中变得与众不同？”你是否打算在某个技术领域、某个特定的项目类型或客户服务等方面实现专门化的发展？你可要选取某一个领域，但不能面面俱到。选择权在你，公司对你的要求只是专注于某一个方面，然后深入发展，以求梳理和实现自己的职业发展目标。
理论上大家可能会觉得，如果用这样的方法可能因为每个合伙人都专注于实现个人的卓越发展而导致业务部门成为一盘散沙，但是在实践中这样的情况极少发生。业务部门的主管合伙人提出这样的问题，并不仅仅是全盘接受合伙人的答案，他们还要扮演“友好型质询员”的角色。充分的协调各个合伙人的战略目标和规划。在这样的系诶套种，一个战略重点一致且行动方案切实可行的团队就会自动形成。战略规划得以成功执行的可能性会大幅增加，只有把这个过程建立在合伙人个人的热情及远大抱负之上，这个问题才能有效的解决，战略才能够真正落地。
三、公司管理层在战略制定中的角色。
公司 管理层在战略制定的过程中主要有两项职责：1.制定“游戏规则”。2.制定“经费制度”
简而言之，公司在管理上要真正为战略制定开路，不能说一套做一套，希望有长期利益，但是考核却都非常在意短期利益。这样的话对战略制定和实施没有任何正面影响，反而会打击合伙人执行的热情。要知道天下没有白吃的午餐，竞争优势不能免费获得。所以如果公司想要在未来更好的立足，今天就必须有所付出。这种投资也许不仅仅是指资金上的投入，还有时间上的投入。鉴于专业服务公司在时间和金钱上的投资能力都十分有限，他们必须通过建立一些基本规则来明确投资重点和先后顺序。
公司管理层在战略制定的过程中履行自己的职责时，应该对以下政策进行审核
1.绩效评估（如何对合伙人问责）
2.利润和其他绩效衡量指标（为何为他们打分）
3.薪酬、奖金和利润分配机制（对合伙人及员工行为的激烈因素有哪些）
4.对业务部门领导者的选择标准、角色定位和评估
5.质量保障程序
四、启动战略制定工作
在启动战略制定工作时，作者发现有两个问题非常重要。管理委员会、业务部门、或者是合伙人都应该回答这两个问题：
1.如果你在下一年可以投资X百万美元（炒锅你当前的投资水平）来提升业务竞争力，稳固你在市场中的地位，你会选择哪些方面进行投资？
2.如果你可以通过改变公司管理层的额某种管理方式及政策（考核标准、奖励机制、组织形式、薪酬制度、对业务部门主管合伙人的选人及考评机制）来提升竞争力，你会选择哪个方面？
这些问题的答案通常会对战略制定过程中的核心讨论起到抛砖引玉的作用。
在这种讨论的过程中，管理层会测试计划的可行性。个小组建议采取的行动确实会带带来不同的结果吗？是否有足够的时间预算来确保每个行动的顺利完成？
在愉快的这种会议结束的时候，最终能形成一个契约，就是确定一个具体的、严格执行的期限，大约是3个月的时间以便对计划的执行情况及其影响进行审核。除了对前3个月工作进行回顾，还可以讨论并确定未来3个月的行动计划，如此循环往复，知道这个过程称为公司管理控制体系的一个部分，这个就是俗称战略的操作过程。
