虽说“无惊无险又一天”是我们经常在企事业单位或国企里所听到的声音。事实上，最近我发现很多民企在老板以下的人员中也常发出这样的声音，有些人可能没有说出来，但其表现出来的行为却完全如此，我们将这种现象称之为“职务上退休”，即人还在岗位上，但是心思已经完全不在了。我在越来越多的人身上看到“不求有功，但求无过”的工作心态。包括，我突然觉得企业里和我们对接工作的部门“喜欢”我们的一个原因是他们常常可以拿我们当“挡箭牌”，因为我们是老板“钦点”的，所以我们的观点常常管用，即便错了，也可以把“责任”往我们身上推。
进一步观察，我们发现，几乎每个组织都经常会受“但求无过”的引诱。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准。事实上，很多企业要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要原因之一就是必须使管理人员为他们自己树立成就的高标准。而员工也只有在“目标”和“要求”的压力之下，才会尽可能避免“但求无过”的心态。
当然，这要求人们能够正确的理解成就。成就并不是每一枪都打中靶心——那只是杂技团中仅能持续几分钟的一种表演而已。成就要求能在长期中的各种不同的工作安排中持续地产生成果，同时，成就的记录中必须包括错误和失败。而且，正如有各种不同的人那样，也有各种不同的成就。有的人通常干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另有些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能符合要求而像个“明星”似地取得出色的成就（俗称黑马的人）。这两种成就，都应该给予肯定。但他们的成就却显得极不相同。但是还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他要做的从未失败过。德鲁克大师的观点是：“这种人决不可信任，因为他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。”如果企业管理者不把成就看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了成就，把没有短处看成了长处。这种管理当局将特使其组织失望和败坏士气。
一个人犯的错误越多越有好处——因为他尝试的新事也越多。一个人如果成绩一直不好或平常，那么为了他自己的利益，应该调换他的工作。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。一个管理者为了对下级负责，也必须有所成就。下级有权要求能干的、有献身精神的、有成就的人来领导。下级有权要求上级有成就，否则，他们自己也不能取得成就。
一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何仔细进行人事安排，也难于避免这种错误。如果一个人在以前的工作岗位上取得了成就，而在新的工作岗位上却未能取得成就，那只能证明首先就不应该安排他在这个工作岗位上。如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。
美国第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治－马歇尔是一位要求严格而不让步的上司。他不能容忍马马虎虎，更不能容忍失败。他经常说，“我对士兵们和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立即把不符合成就最高标准的指挥官调开。”但他也经常说，“把某个人安排在不恰当的职位上是我的错误。因此，仔细考虑他应该安排在哪里恰当是我的职责。”
所以，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须有所成就。如果某个管理人员或专业人员成绩不好或没有成就，整个组织都要受到损害，如果一个人取得优异成就，整个组织都有利。而要避免“但求无过”现象，企业最起码要做到三点：一、给员工制定目标及成就导向；二、允许犯错的宽容文化氛围；三、管理当局应不断观察员工对职位的胜任情况，以便及时做出调整。
