一个池子能够装的了多少水，取决于他的方寸，只有当它的尺寸够大时，你不管往里面倒多少水，它都兜的住。
本杰明富兰克林说过一句话：“伤害我们的并非事情本身，而是我们对事情的看法。”
如何看待问题以及如何管理情绪是格局的直接体现，只有大格局者能超越事件本身看到更积极或者更本质的层面，选择建设性而非破坏性的处理方式。
1
只有站得高，才能决定做事的高度。
爱因斯坦说过一句话：“这个维度的问题，很难用这个维度的思维解决。”
当你立足点足够高，视野足够广，思维层次足够深入本质时，你才能洞察真正有价值的方向，并据此制定超越平庸、引领变革的解决方案。
1993年，IBM濒临破产，亏损高达81亿美元，市值蒸发过半。
以主机业务为核心的“硬件+软件捆绑销售”模式被PC时代冲击得七零八落。
内部官僚主义严重，各个部门各自为政，互相争抢资源。
当时普遍的处理思路是大规模裁员、压缩成本以求生存。
大力降价促销主机、软件以保住市场份额。
各部门独立发展，寻找各自出路。
上述这些方法的本质其实是在“硬件销售”这个既有的、过时的思维层面上试图“解决问题”，视野局限在“如何卖更多机器”、“如何保住我的部门”的层面。这是站在部门小格局或传统业务模式内部解决问题。
郭士纳发现IBM的根本问题不在于产品不好或成本太高，而在于它彻底脱离了客户的需求本质。
客户（企业）不再想为昂贵的专用设备和捆绑的软件买单，他们需要的是基于开放标准的、解决实际业务问题的整体解决方案。
他洞察到信息产业正从“以硬件为中心” 向 “以服务和解决方案为中心” 的时代加速转变。分散化、网络化、服务化是大势所趋。
郭士纳看清了IBM真正的、被埋没的巨大价值不是某一类硬件产品，而是其跨产品线、跨行业的深厚行业知识、庞大的技术积累和全球化的服务能力。这是当时的竞争者难以复制的独特优势。
他认为IBM庞大的身躯本身也可以成为优势，但必须打破内部藩篱，实现“One IBM”（一个IBM）的协同。、
提出 “服务引领一切” 的战略核心。从卖硬件，转变为卖集成化的“解决方案”和“IT服务”。
几年内，IBM扭亏为盈，实现了惊人的复苏。
IBM从濒临破产的硬件制造商，成功转型为全球领先的IT服务和解决方案提供商。
开创了“整合IT服务”的先河，引领了整个IT行业的变革方向。
站得高，才能决定做事的高度”绝非虚言。郭士纳的成功不是靠处理日常运营细节的能力强过工程师或销售经理，而是靠他能够站在时代浪潮之巅、客户需求深处、组织整合潜力的顶点，洞察到IBM真正的“活路”和未来价值所在，并据此做出了颠覆性的、只有他那个高度才“看得到”且“敢做”的战略决策。
站在高处，你眼中的“资源”和“局限”都会发生根本变化。低处的资源之争（如资金、设备、眼前利益），在高维认知下可能变得次要；低处看似不可逾越的“局限”（如市场饱和、技术瓶颈），在高维视角下可能成为创新的跳板或新赛道的起点。
2
谋长远，眼睛看多远，路就能走多远。
真正限制发展脚步的往往不是脚下的荆棘，而是目光所及的天际线。
亚马逊还只是一个线上书店时，创始人贝佐斯就在首封股东信中清晰定调：
“It’s All About the Long Term”（一切以长远为重）。
核心策略是牺牲短期利润，持续投入三块“长线地基” ——
无限选择（品类扩张）
最低价格（让利用户）
极致便利（快速配送、易用界面）
贝佐斯看到的是“未来所有购物都将线上化”的终极图景，而非仅仅是“如何多卖几本书”。他定义的成功标准不是季度盈利，而是 “成为地球上最以客户为中心的公司”——一个需要十年甚至几十年去构建的护城河。
在长达20年里，亚马逊将几乎全部收入用于再投资，而非追求盈利：
从书到音乐、电器、日用品...直到“万货商店”；
自建超级物流网络：全球仓库、货运飞机、最后一公里配送，不惜重金投入；
常年低价，甚至不惜亏本销售（如 Kindle硬件），只为培养用户习惯。
华尔街常年批评其“烧钱无度”，股价多次暴跌。但贝佐斯回应：
“你的毛利率不是我的毛利率”
“我们愿意被误解”
贝佐斯的眼睛看到的远不止零售：
当其他科技巨头还在专注软硬件销售时，亚马逊看到了企业IT基础设施云化的必然趋势。尽管内部有反对声（“我们是卖书的”），但贝佐斯强力推进，将内部技术能力产品化推出AWS。
AWS如今是亚马逊最大利润来源，占全球云市场三分之一份额，重新定义了整个IT产业。
布局“终端+内容+服务”闭环： 推出 Kindle（终端）、自制影视内容（Prime Video）、会员体系（Prime），构建粘性生态。每一步都服务于“占据用户生活更多场景”的长远蓝图。
经历20年战略性亏损后，盈利开始爆发式增长（2020年净利润超210亿美元），市值一度突破1.7万亿美元。
电商、云计算、物流、娱乐、AI助手（Alexa）...几乎无处不在。
贝佐斯的总结： “如果你做的每一件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手太多了；但如果你愿意投资七年后的未来，你的竞争者就寥寥无几，因为很少公司愿意这样做。”
亚马逊本质上做了一次巨大的“时空折叠”—— 以20年维度进行战略卡位（忍受短期亏损），换取了后来者需付出百倍代价也难以逾越的生态壁垒。短视者还在计较每一单是否赚钱，远见者已用时间杠杆撬动整个星球。
贝佐斯最可怕之处，是重新定义了“什么是零售业的竞争力”（不是地段和库存，而是数据、算法和无限选择）以及“什么是科技公司的核心价值”（不仅是产品，更是开放普惠的基础设施）。你如何定义未来，就如何占领未来。
当企业（或个人）的战略根系深扎于长期土壤（客户终身价值、核心技术积累、生态协同网络），短期风雨（经济周期、竞争冲击）反而成为淘汰弱者的机会，真正实现“越动荡，越强大”。
职场或人生规划中，若只盯着下一个职级、下一笔收入，“路”不过是从格子间A走到格子间B；若能看清5-10年后行业变革方向、自身能力护城河，则能主动踏上 “上升式螺旋路径”——今天的每一分投入都在为下一个高点蓄能。
