小王是A公司优秀的项目负责人，在19年带领河北项目实现了区域三冠王的佳绩。他带领项目冲业绩的能力，得到了领导的充分认可。20年伊始，他便提拔到了营销中心负责人的位置，并且将营销中心的职能由不背业绩、重服务、弱管控变成了背业绩、强管控，这样小王就成为营销体系的负责人。
小王升职，如履薄冰
升职本是值得欢天喜地的事，但巨大的考验正摆在小王面前。对小王来说，职位高了，责任大了，但职权并没有完全对等，他并没有被赋予最终的价格、推售、优惠、营销费用的审批权以及人员处理权等，营销中心也没有可供灵活使用的费用。 可以说是人权，财权，物权都没有，这些关乎营销业绩及团队的核心权力仍然是总经理掌控，小王更多的是对于最后的决策人总经理的影响权和营销中心人员的使用权，还有是对原来管辖的河北项目的影响权，其他项目只能算作是建议权。
不仅是责权不对等，而且他还面对了一系列的历史遗留问题。营销中心共有5位同事，全部年龄都比小王大，甚至有一两位将近大8岁到10岁。营销中心每个人的模块划分极其清晰，每个人的职场经验也比较老道。他上任之初，部门内部人员在付出度、主动承担和团队凝聚力方面都是各自为营，一盘散沙的状态。
正当小王要一改过去营销中心的旧面貌，使之焕然一新，准备大干一场之时，疫情悄然而至，这是他上任以来的第一个季度。在业绩为王的公司文化中，每一个营销管理岗都是以一个季度为期限。三个月不合格就下岗，这已经成为不成文的规定，每一个营销管理人可以说都是战战兢兢，如履薄冰。越演越烈的疫情对业绩和团队的考验是前所未有的，对小王是否能顺利渡过升职考察期的考验也是前所未有的。
毋庸置疑，这是一个暗流涌动的时期，外部疫情下市场冷若冰霜，内部上面不放权，下面不服气。面对如此多的困难，小王并未气馁，时刻保持积极向上的心态，和冷静的思考，通过一系列的行动和努力，赢得了上级和下属的信任，带领营销体系实现了上半年业绩区域排名第三的好成绩，是自公司成立以来，营销业绩的最好成绩。
他是如何做到的？
1、时刻保持积极向上的心态
小王是大家公认的正能量小王子。无论遇到多大的困难，他都很少抱怨，总是抱着如何去解决的态度看问题，如果遭遇一些难题，当时他束手无策，他也会乐观面对。
2、知己知彼，明确关键目标
管理就是要通过管人、管事，利用有限的资源产生更大的贡献。在管人的方面，他首先分析了上级特点，下级特点以及他最重要能够提供的价值，他能够利用的资源。
上级也就是总经理，是营销条线的分管领导。总经理是一个非常务实、追求结果、看重细节、亲力亲为、急脾气、掌控欲望强、为推动工作进度常常越级管理的领导。
下级的特点，得益于他在营销体系内布局的“情报收集员”，对营销中心现有人员的情况了如指掌。其实，营销中心原有人员并不团结，他们都是职场老司机，更注重付出与得到的性价比，并且平时跟总经理都有交流，原先的工作模式都是根据自己的模块工作内容向总经理单独汇报。虽然表面和谐，但他们互相之间不服气，暗流涌动。
而他自身优势是在于对于销售线的管理，无论是项目的推售和价格策略、团队梯队建设，还是销售案场的管理，都非常的精到。
基于对上下级的精准分析及自我优势的理解，他制定了应对战略，先搞定上级再搞定下级。首先，对上，焕然一新的营销体系管理手段和闪亮事件，将会赢得总经理认可。
其次，对下，部门内，先调动最容易被调动的人员，即调动部门内最被孤立者的积极性，作为工作产出的主要对象。
解读完人，再来解读事，小王上任初期，营销中心工作与项目营销部的“业绩数字论英雄”相比，无法量化，在公司的曝光度较低。通过小王仔细梳理，发现营销中心的工作富有创造性，并没有定式的模板。营销体系最关键的是业绩，但营销中心能做的并不是在案场打拼，更多的是为一线团队提供弹药，指引方向，培养团队，这才是这个部门的价值所在。 那么，通过一系列漂亮的促进业绩、团队成长事件，帮扶项目营销部，同时增加部门曝光量，就是势在必行的。
3、落实关键目标，形成管理闭环
清晰了关键目标，小王就借势疫情初期，总经理的期待，他希望营销团队动起来，而不要因为疫情颓废了。小王充分发挥火车头的作用，在管理上，严要求，带节奏，带领营销中心组织了一系列的团队成长活动。
为了发挥榜样力量，实现一线销售疫情期间的成交破局，激发团队斗志，组织了疫情期间成交销售精英分享会。两场分享会时隔一周，到第二场分享结束时成交以突增，一周时间促进14套的新增成交。 为把握每一位营销一线人员的个人目标和心态，激发员工的内在驱动力，又举行了营销一线所有人员的述职，领导班子全体参加，起到了很好的鼓舞人心的作用。
除了团队成长上的努力，业绩促进上也不断创新。为激发团队斗志，营造业绩上的比追赶超的良性竞争氛围，营销中心奖惩并行，围绕业绩达成，发起了亿元俱乐部、菁英荟，开年4大福利等方式，给到创造业绩者，物质精神的双重奖励，促进在疫情下成交，实现从0到1的突破。同时开展各种榜单，营造各项目的竞争氛围，使团队从相信线上能开单到更多开单，促进业绩从1到N。
在团队管理上，也勇于突破，沟通透明化，规范早晚会、周月例会、统一各种汇报模板，建立多种标准化指引及管理制度，促进操盘团队的管理精细化。
小王通过一系列举措，三管齐下，不仅实现疫情期间的业绩攀升，还带领营销体系成为整个公司，首先动起来的部门，成为整个公司的排头兵。
4、争取信任，恩威并施
在这一系列的动作之后，小王明显感受到总经理对于自己的信任度又更近了一步，小王适时的陈述，在这段艰难破局的过程中，部门内部每个人的表现情况，同时锁定了工作积极性不高，配合度不强的人员，为后期的辞退打下了伏笔。随着时间的推进，这位工作积极性不高的员工被辞退了，这对于部门内部的管理是震慑一击，同时他坚持以贡献论高下，为贡献多的员工，争取更多的展现机会和奖励。慢慢地下属由开始的不服气，甚至对立转为积极配合，小王的威信树立起来了。
5、逐步打造团队凝聚力
小王在完成了第1个阶段，亲自冲上前、带节奏之后，部门的运转越来越顺畅，小王在过程中也不断地采用关键的方式增加大家的熟识度，加速磨合。 随着部门的价值度越来越高，受公司关注度也越来越高，部门人员的荣誉感和团结度也在提升。
同时在新工作分配的时候，小王有意识的交叉分配，或者并不严格遵从模块的分工，而是主动问大家谁能承担，用榜样的力量激发每个人积极主动承担工作的意识。渐渐的，团队的凝聚力也在不断的增加。
“功夫不负有心人”
小王的努力终得回报，疫情之后，市场复苏，他带领的营销体系最先捕捉到市场的变化，迅速抢占先机，上半年取得佳绩，他个人也被评为优秀员工。
