第六章 应用体验 第一节 步法9：反思：阶段性总结与创建体会
OKR知识管理
本章重要讲述OKR实践过程中的个体以及团队管理者的心得和体验，化繁为简的方法论，接地气般的陈述，推进您应用过程中的对标和参照，完成：听OKR---懂OKR---用OKR---悟OKR---通OKR---传OKR---育OKR,整个链路的打通，从而带动自己从输入—实战—输出的闭环反馈，经历一次自我认知---自我突破---自我重塑的心路。我们的组织也从匮乏期走向活力期，有效的去除熵增。在这个过程中一般要经历很多次的W型波动，所以，应用体验总结与体会反思叠加，抒写出一本独特的OKR日记，当您每次翻开的时候，都将把您带回那个奇妙之旅。
在组织决定启动OKR的时刻，我们就必须重新定义一下，在新组织管理中，如何做好知识管理。对于现代企业来说，知识管理是战略性要素，而非生产性要素，如何获取有效的知识，在当下并非难事，而如何做好高效精准的知识管理，是对组织的一次考验，知识管理的核心在于：如何获取知识，以及将知识快速成功的应用于组织的实战中，并完全吸收消化，汲取其精华，进而能演绎出一套属于自己新版本。
OKR应用阶段性总结
透过OKR的实战，汇集大量学员的分享，结合不同行业，不同领域的企业高管体会，整理出炉OKR落地学习体验，在OKR落地环节中，预热期和试点期为根基性基础性阶段，属于打地基夯实基础的时期，预热期更加强调导入效能，将员工从传统的管理模式中“解放”出来，带入感画面感非常重要，组织成员在这个阶段被调动的效果越好，（包括；点燃，唤醒，激活）接下来的试点期的参与度就越高。当试点期的来临，会经历最艰难，起伏波动较大---“至暗时刻”，在这个过程中，OKR管理者要不断的强化OKR结果的重要性，因为它是共同目标达成的检验标准；其次要不断的强化OKR的结果是可以实现的。这一切组成了黎明前的“黑暗”。
OKR交互式分享
应用体验的总结分享至关重要，一种方式基于知识的留存率，贯穿于整个试点期和预热期，另一种方式基于团队交互式促动，贯穿于整个试点期。
知识的留存与应用，主要体现在：OKR课堂，学习OKR案例分析，记录OKR知识要点笔记，借鉴OKR模板，自我嵌入式设计，实战分享，成功项扩大会议，阻力汇总，挫败感恳谈会，团队小组共享共识共鸣会，OKR经验传授，OKR体系介绍，OKR教练式引导等组成。伴随着由OKR初学者到最终的OKR内部教练，可以打造出思维敏捷并且时刻保持头脑清醒的OKR管理者。
OKR课堂
OKR课堂上我们做大的收获，应该是思维的转换，摒弃传统管理模式下的惯性思维，这是接下来成功实施OKR的基石，通过课程上OKR体系化的讲解，完成认知迭代，树立转型变革的紧迫感。
OKR案例分析
在OKR案例分析中，我们主要学习的是案例中的失败经历，因为实战中失败经验的价值要远远高于成功经验，通过OKR实施案例的研究，整理汇总那些实战中容易出现问题，或者导致出现重大问题的导火索，本质上说对我们的实施应用更有意义。
OKR要点笔记
OKR整体理论核心要点是固化的，但是应用起来却不容易，我在课堂上经常和同学们分享，简单的知识点的记录，在OKR实战中，会变得毫无意义，我的建议是，先提炼出自我认知到的要点，然后罗列对应的线索，最终进行必要的总结，关键是这一切的记录过程中，都要使用自己的语言，而非课堂上，教科书上的语句，传统学习方式中，摘抄式的笔记，对于OKR实战的指导价值很低。
OKR模板借鉴
OKR应用实施中，我发现大量的员工在工作场景中，对业务文字表述都出现不同程度的障碍，造成这类状况的原因，或者是因为缺乏业务的结构化思维，或者是长期处于被管理，被约束的执行层面，服从大于一切，从而丧失并放弃独立思考业务内核，在OKR模板借鉴过程中，主要还是打开思路，精简语言，类比效仿式聚焦。
OKR自我设计
OKR自我设计，充分体现出个体的参与度和对组织的认同感，以及对业务的理解能力和掌握深度，如果这一关无法通过，那么OKR实施无从谈起，在自我设计OKR中，可以在外部教练引导下，在OKR管理者的辅导下完成。
OKR实战分享
在OKR实战分享中，受到传统思维影响，很多学员会出现因无序而产生的抱怨，在OKR实战中，我建议学员们要多分享自己的成功项，因自己OKR的进度达成，而为组织OKR所做的贡献，管理者多采用沟通，反馈，认可的方式，辅导员工困惑，发现员工潜能，协调员工的资源，但这一切都要基于客观的，量化的OKR进度。
OKR阻力汇总
OKR特质中强调全透明，公开方式，在OKR应用中的困难阻力的汇总是稀缺的，被视为宝贵的财富。个体基于事实的问题阐述，通过两个出口给予解决，一个是同事间的互评与支持，另外一个就是OKR管理者的资源再分配，以及整体的OKR刷新。
OKR改进实施
OKR阶段性总结复盘的价值，在改进实施中完美体现出来，组织的年度OKR明确下来后，是不会调整的，但是在OKR应用初期，由于熟练度和精准度，会出现必要的调整，毕竟OKR实施过程，就是我们工作的全貌，KR正是一个个节点，来达成组织的目标。
体会
团队交互式促动，主要体现在：“主题晚会”式---呈现为一对多的授课与宣贯；“小河边”式---体现出多对多的交互式，交流分享，借鉴沟通；“冥想空间”----表现出独立思考，反馈建议和实战反思，与理论模型的融会贯通；“山峰之巅”----体现在试错，纠偏，调整，统筹，校正，更新，最终找到最佳路径，并成功实践。伴随着OKR团队实战的深入，交互式应用体验，会使我们团队成员变得更加自律，思维更加的严谨。
在OKR项目实施落地节点上，我都会给客户出具阶段性评估报告，及改善计划和建议书。在很多行业咨询落地节点上，我在报告总结分析中，都会写道这样一段话：成功应用OKR的组织和个体，都各有不同，但有一点极其相似，那就是做好应用体验与及时反馈，阶段性总结和程序化反思，而对于失败的组织和个体，完全雷同，从思维惯性---传统流程依赖---利益趋同。
2018年我遇到一个非常特别的客户---一家大型国有企业，第一次接触的时候，甲方的需求是组织再造，简单说就是架构重新梳理，人员五定，竞岗竞聘。本质是管理者更迭，进行必要的人事调整，我将这个项目推荐给行业内的其他公司操作了，据说5个月内完成了“组织再造”。时隔半年后，这家公司再次找到我，本次需求提质增效，采用OKR工作法驱动战略执行。
经过初步调研，我给出建议，目前成功实施OKR概率并不高，但通过OKR学习及实施落地，对于现有团队效能，和个体评价，能提供更加多维精准的识别。最终甲方抱着尝试的态度，选择两个业务单元进行OKR试点。
授课期间出勤率还可以，到了落地期间的OKR周例会，OKR周报，月度复盘，季度中期总结度，学员们的表现出巨大的差异，在每个环节的体验分享，个体总结体现的最为明显;
一类学员，紧跟课程设计，导入现有业务模型，聚焦核心目标，深挖业务本质，对OKR的认可度较高，通过实践分享验证了领悟程度，但是在协同连接过程中，阻力重重，因而士气低落；
另一类学员，除了来上课以外，课后什么都不做，分享体验总结的时候，多数采取回避，探询其原因，他们认为这不过是公司在走过场，形式主义，不论什么先进的工具和方法论，在公司应用一段时间后，都会消失，变回老样子，他们眼中充满了怀疑和抱怨；
还有一类学员，很少来上课，分享会上拒绝发言，他们认为目前都很好，根本没必要变革，自身幸福感非常强，而且坚信未来会更好；
这个项目在我的预期中结束了，甲方举行了隆重的结业仪式。这个案例，我经常在OKR体验分享会上提到，讲完这个案例，我都会加上一句，个体之间的差异，除了受到外部环境的制约以外，内在的思维力，起到了决定性因素，思维的差异，使我们的人生拉开了距离。
小结
OKR应用阶段性总结中，您就会发现自我的成长，从分析问题，到看到业务的视角，OKR体验就是您进阶的过程，实战中OKR的总结，就是您自我精进中的一个个节点。
我在课堂上经常会讲KPI调动的是外在驱动力，OKR调动的是内在驱动力，那么在OKR实施体会中，您就可以发现OKR中所描述的内在驱动力，源于您人格的完善和潜能的最大发挥，也源于您对业务的精通，或者说在您的领域内的知识统治力。
实战寄语
一，落地手册
在本节做个阶段性总结，原因就是前面的8节或者8步法，其核心内容为OKR基本理论部分的转化，并结合组织战略诉求，训练的是组织的集体智慧，和成员的策略性思维。这样的训练对于OKR导入，起到引领效应。
本节做阶段性总结过程中，经常忽视的几个要点：
1，基本理论掌握是否扎实；
2，对组织战略理解深度；
3，员工自发的参与热情和思维冲突；
4，OKR理论与现实业务结合中，是否所有的疑问都得到解答；
5，协同连接的质量。
二，案例反馈
在本节实战中，冲突点会比较多，这是非常正常的现象，希望OKR应用者要具有一定的耐心，因为从传统运营到绩效管控，在OKR嵌入之后，都会发生一些变化，首先就会体现在思维上，以及从决策到实施路径。
集合反馈冲突点无外乎三个方面，第一，组织战略认知偏差；第二，创建模块过度纠结；第三，部门利益制约协同连接。
建议大家遵循以上8节所授内容，刻意练习，再加上一些耐心，这些冲突点都是可以跨越的，而且只有真正跨越了这些冲突点，接下来的OKR之路才更有价值。
