在很大程度上，很多企业存在的问题不是不重视战略，而是对战略重视过度，滥用了“战略”一词，我们注意到规模稍大一点的企业常常会设一个“战略部门”，负责起草公司的战略文件、制定公司的规划等，而据我的观察，这个部门基本上属于“没事找事”型部门，起不到什么作用，除了弄出一堆看上去很高大上、实际上却空洞无物的文件出来以外，基本上没起什么实质作用。用杰克▪韦尔奇的看法是：战略规划部门过于关注繁锁的数据和空洞的概念，不注重创建和维持公司业务的核心竞争优势。所以，他上升之初首先做出的决定就是大规模裁减通用电气战略规划部门。事实上，我们一直相信：战略是少数高管的事，而基于中国民企的特色，战略基本上是老板个人的事。
你能用一句话说清楚自己公司的战略吗？哈佛商学院科里斯教授研究发现，大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。而这往往意味着你的战略不够清晰明确，更糟的是，这很可能说明你的企业根本从未有过真正意义上的战略。如果公司没有明确的战略，你甚至连自己公司都无法简明扼要的介绍清楚。王石在《道路与梦想》中分享过他曾经面临的一个挑战：在国外接受采访时总会被要求，“请介绍一下万科”。在十几年前，他实在无法在10分钟内把万科的业务讲清楚，因为当时万科的业务太杂乱。后来王石总结说：“一个企业成熟与否，可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士的裙子效应。裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用60秒钟介绍完毕你的公司。事实上，在我们看来，清晰明确的战略也应该在60秒钟之内，用一句话讲清楚。
这一点如何做到？很早以前，德鲁克大师就指明了方向，提出三个基本的战略命题：我们的事业是什么？（我是谁？—业务领域）；我们的事业将是什么？（去哪里？—战略意图）；我们的事业究竟应该是什么？（如何去？—战略地图）。2012年，任正非在《一江春水向东流》的文章中，回忆了1997年前后的华为，“听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞……到1997年后，公司内部更是思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，但公司往何处去，却不得要领。”最后，华为经过上上下下、里里外外多轮讨论，任正非亲自把关的基础上，在公司创办10周年之际出台了《华为基本法》，才算明确了三个基本的战略问题。
《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（我们的事业是什么？）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我们的事业将是什么？），我们将永不进入信息服务业（用我不是谁来更加清晰我们的事业）。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去，战略地图）。
在我们接触的很多企业中，很多老板都希望有一套类似《华为基本法》的东西来管理企业，遗憾的是，我们发现，很多企业都错误理解了《华为基本法》，将之归结到企业文化范畴（当然，广义上来讲，企业的一切东西都可以归结到企业文化），所以，这些企业所模仿的仅仅是一本“册子”，而不能够从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。2012年末，任正非写了《力出一孔、利出一孔》一文，从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用来切割钢板，可见力出一孔的威力。”所谓“力出一孔”是指，华为要把所有资源聚焦在战略上，战略做到清晰化，并在内部形成战略统一，有了清晰的战略，才能有伟大的组织，战略决定组织，组织跟随战略。正如德鲁克所言，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。前提是企业要有一个清晰明确的战略，有一个通用一句话，或者至多在60秒钟内描述清楚的战略。
