最近一直在看梁宁的《产品思维》，其中有一篇讲到一个问题——做产品还是做服务？举个例子，比如说我们要生产一台打孔机，用户要的是这个吗？用户要不是一个打孔机，而是需要墙上有一个洞。如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样的一种服务让用户的墙上有一个洞？
至少有下面两个方案：一，做一个打孔机，然后卖给客户；二，做一个打孔机借给用户，或者提供一种服务，用户需要的时候我就上门去给他打孔。
以用户去得到这个孔的目的去提供服务，而不是想着要去做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。
如果大家总在谈产品，会很容易以产品经理我中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是出发点是提供一种服务，就会以用户获得和满足用户为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
以ATM机举例。ATM机提供什么服务？其核心服务就是取钱。他提供了一种确定性的服务。确定性很重要。为什么？人生如此不确定，所以当你看到一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。人为什么会留恋自己的家？因为家是一个确定的存在，但是如果两个人天天吵架，动不动就离婚，这就会产生不确定感。不确定的东西是没办法让你投入时间或者持续依赖的。（这里有两个重要的词，确定性和依赖，可以多体会这两个词）
即使是ATM机这样简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。持续的提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
当你做一个产品的时候，你可以把ATM机拿来对照：
一 你的产品在“点线面体”的什么位置？
二 你提供的是一个什么样的确定性？
三 为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
很多创业公司死了，原因就是知道了一台ATM机的价格，但是没有把它要用到的资金成长，以及七个岗位的运营成本和能力充分的计算在内？
做产品是建设一套系统能力，提供并保证确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。
当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但是=实际上让它有用的，是它背后银行的系统能力。
手机市场竞争，其背后的系统能力是什么？
2011年，小米一代发布，三年的时间就做到了中国第一，世界第三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。
2015年和2016年，小米挺困难的，但是在2017年奇迹般的逆转。这么大的企业在遭遇大幅下滑之后能够快速的逆转，甚至再次大幅度增长，这在全球的商业领域也是绝无仅有的。
关于小米的这个逆转，有很多解读的版本，这里的版本是一个关键词：效率。
雷军说：互联网思维里最关键的两点：第一是用户体验，第二就是效率。小米真正的护城河是效率，而小米真正要做的就是效率革命。
