团队
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如在20世纪80年代至90年代初，PC机还是暴利的时代，IBM预见了未来，要转型做服务、做软件，因此在20世纪80年代做IT的那些厂商里面，只有IBM市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。
为什么IBM可以做到？核心在于IBM的团队在适当的时候提前能够做出转型，找到行业的一个新的增长点，一骑绝尘。可以说，大部分企业“死掉”基本都是因为团队不行，一旦人不给力，市场不好、面临转型这些都是表象，经不起动荡和变化。
每一家公司都有遇到发展瓶颈的时候，团队是渡过难关的根本因素。
2．用户体验
不管做产品还是做服务、做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。让用户离不开你或者眼前一亮，都是绝佳的商业模式切入点。IBM如此，微软也是如此，苹果公司更是如此。
3．成本
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。雷军曾让内部员工集体学习Costco超市案例，其创始人不遗余力的减少一切可减少的成本，将利润最大程度通过低价让利给消费者，它有个“14%铁律”——所有的商品的毛利不得超过14%，如果高于14%就要经过CEO批准。
根据Costco的财报显示，其整体毛利率一直保持在11%上下。其CFO Richard A.Galanti表示：“我们的经验法则是，将省下来的成本的80%～90%返还给消费者。”拼命把毛利率压到这么低，这跟资本市场很多投资人的理念是相悖的——他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投资谁，谁毛利率低就不投资谁。其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到这么低还能赚钱？毕竟同行沃尔玛的毛利率是24%～26%。因为Costco为了把毛利率压缩到极致，把其他所有的新兴业务、与零售无关的业务全剥离，所以导致其费用率不到10%，然后会员费才是公司利润的主要来源，约占净利润75%。
所以，Costco的成功，主要是因为它把过去整个零售行业普遍需要的15%～22%的成本，一下子降到10%，再去销售产品，并且能够持续获取利润。这才是真正的核心竞争力！
4．效率
一般的超市，退货时简直就是“踢皮球大赛”，但Costco特别热衷于退货：退货不问原因、不限时间，关键是，只要顾客不满意，随时可以退换，甚至连吃一半的饼干、穿过的衣服、用过的电器，都可以退货！它解决所有的售后问题几乎都是用一个“退”字。这背后就是对整体运营效率的思考：无条件的退换货一方面可以让消费者放开手脚消费，另一方面退换货对于产品和供应商是一个很好的检验方式，因为被退货太多的供应商肯定会感到压力很大，以后会更注重品质，否则就会丢失这个巨大出货量的渠道。
