一年下来的工作绩效说明了这一年上至公司、下至基层每一个员工的市场体现，是好、是坏、还是持平都已成定局。
身为各部门领导，业绩表现更是意味着你的薪水涨幅空间、晋升空间以及老板对你的信任程度高低，因此要想在年底能够交一张满意的答卷，在年末的时候完善的制定年度工作计划则是未来一年工作开展的前瞻性工作！
一：制定目标
制定年度计划，不同的企业、不同的部门、不同的职能，所考虑的出发点都不尽相同。比如销售部门，对于数据的考核占据了60%以上，比如人力资源部门，则考核的是人员招聘及培训、人才结构的优化及稳定性等等；
A：制定目标需要考虑公司整体的发展方向、部门业务的目标、资源的分配、人员状况、可能会遇见的问题和机会、应对的措施等等。
B：制定目标时，领导切忌专断独行，至少要和骨干成员一起制定，就关键问题展开讨论，争取将目标制定的更接近实际情况及可完成。而且带着大家一起制定的目标获得的认同度更高，实施起来也更容易。
二：分配目标
目标确认后，召开全部门会议，将任务分配下去，并要求各小组在规定时间内提交各自的年度计划，确保每一版块在分解及达成任务的计划上不要出现大的偏差。
在综合各小组目标时，如发现有特别好的方案和点子，或基于他们的计划引发出来的好主意，不要偷懒，哪怕将计划重新梳理也要再做一遍，很多的创意就是基于各种思想碰撞出来的。
三：定期追踪
有目标有计划有实施了，然后没有追踪，PDCA循环中总是少了最会一步，是很多计划最终失败的根本原因，不是计划做的不好，而是没有有效的跟踪反馈修正。
因此，每个一段时间，需就各小组的完成情况进行总结，当出现问题时，及时发现并出解决方案。
四：寻求支持
当计划在一段时间结束时，并判断接下来的时间仍然不能完成目标，很有可能差距很大的情况下，一定要将问题提交公司，寻求支持及解决方案。
有些领导出了问题喜欢自己扛、有些领导期待后面会变好、有些则怕被老板骂等，但事情要分轻重，敏锐的老板可能看了两个月的数据已经忍耐不住，要单独找你谈话了。
所以，身为部门领导，对于数字的敏锐度一定要够强，主动找老板沟通工作和被动的被老板叫去沟通工作，在老板的心目中的印象是截然相反的。
凡是预则立，不预则废，好的计划是事情顺利开展的一大良助！
