最近朋友小米跟我闲聊抱怨：“上下班途中地铁里简直是地狱！”在这个拥挤的空间里，总会有人不小心踩到她的脚，触碰到她身体，不小心弄脏她的衣服，上电梯时前面的人走太慢，一边走路一边滑手机，还总站在电梯左侧，小米把自己形容为“路怒症”人群，这个词近年来出现的频率很高，不仅仅形容交通阻塞时具有开车压力与挫折而导致愤怒情绪，且更频繁地使用在生活的方方面面，他人的习惯行为影响到自己的情绪。
※ 霍金斯能量层级——能量
正如以上说到“路怒症”人群的情绪，可以用著名心理学家David R. Hawkins分析的各类情感的能量等级来界定其阈值，David R. Hawkins提出霍金斯能量层级理论，将人的能量层级以200值作为分界线，200以上为正面情绪，200以下为负面情绪。
保持高流明度
流明度代表一个人的自身能量状态，当这个人的能量足，呈现为好的状态时，我们称之为高流明度，高流明度的状态形容词包括淡定、主动、宽容、明智、爱、喜悦、平和、开悟，也叫正面情绪；反之，当人能量不足时，呈现出不好的状态，我们称之为低流明度，低流明度的状态形容词包括骄傲、愤怒、欲望、恐惧、悲伤、冷漠、内疚、羞愧，也叫负面情绪。我们很容易感到生气、愤怒、恐惧……流明度值降低在200值以下，若长期处在这样的层级里，造成的伤害是不可小觑的，不利于去发掘自身的卓越，也不利于对自我进行觉察。
那么，我们该怎么做才能提升自己的能量层级并保持高流明度呢?
1、随时调节自己情绪，保持积极、乐观、平和的心态
2、放弃低流明的人和事，多与高流明的人在一起，多做高流明的事，正向影响彼此
※ 从传统型领导者走向教练型领导者的思维障碍
己所不欲勿施于人
最近和朋友小荣在聚会时聊了很多，对方是一国企的营运主管，谈起近期工作，小荣显得一副无可奈何的样子，仔细一问才得知，原来最近她和下属的关系变得很紧张：“下属刚进公司时态度很谦逊，勤勤恳恳，做事也有求必应，领导们都很满意，可半年过去了，变化很大，和其他同事之间倒无任何异常，但只要我和他交代工作，就显得爱答不理，漫不经心，做事也拖拖拉拉的，我看其他人没一个像他那样，哎……真是心累！”
听到这里，不禁勾起我的兴趣继续了解事情的细节，原来小荣在工作中给人印象比较强势，习惯以“那谁，赶紧去……难道不是……听明白我的意思了吗……”的方式与下属沟通，下属汇报工作时，也常急于表述自己的观点和想法而打断对方说话，这就是从传统领导者走向教练型领导者的思维障碍之一——己所不欲勿施于人，相信大多数人都不喜欢被命令、被质疑、被轻视、被质询，如果我不喜欢被这样对待，那我也要避免自己以这样的方式去对待下属。
此外，类似“别人都可以……，你看某某的情况都这样了一样可以做得很好……，你怎么就不能向某某学习……”这类话尽量收回。在我们成长的道路上，一直以来都有一个“敌人”，那就是别人家的孩子，似乎我们做得再努力也不如别人家孩子优秀，也正因为如此，无形中我们会以一个高姿态去定义我们的下属，或我们的孩子不如他人优秀，这种不自觉势必会成为双方关系发展的障碍。
教练型领导者会保持尊重和接纳对方的心态，用正确的信念去加持下属，用正向的思维去引导下属，激发员工的潜能，通过强有力提问（这是一种开放式的，指向未来的提问技巧，我们将在技法与功法篇做具体介绍）让员工自己找出答案，若出现问题则及时给予适当的干预，而非一味去要求、去给予，使自己和对方都能呈现出最佳状态。
强将手下无弱兵——管理VS教练
小荣说：“我就不知道他是怎么想的，教了他怎么做后还是达不到效果，做一件事情哪有那么难，想当年我也是这样过来的，也没人跟我说要注意些什么，全凭自己一个人独揽全局，怎么到他那就有问题了！”听到这里我不禁问道：“为什么不放心让他用自己的方式去做事呢，说不定他的方法比你建议的还要有用呢？如果你愿意去倾听他的想法，你可能会听到‘真不知道我的上司是怎么想的，老是把她的想法强加于我，我又不是她，也有我自己习惯的做事方式。’”到底是谁出了问题？
其实谁都没有问题，这恰恰反映了每个人的思维方式不同，你所在的身份决定了你的做事方式，你过往的生活背景和经历也决定了你的做事方式，你能做的只能是影响他人。教练型领导者更多的是发挥自己的影响力，让被影响者去发掘自己的潜能，主动寻找解决问题的方案，按照这样的方式，结果一定不会像小荣的遭遇一样。
亲力亲为——机械VS价值
从传统型领导者走向教练型领导者的另一个思维障碍——亲力亲为。不知道大家有没有遇到过这样的情境，交代一个比较重要的任务给下属，却总担心他在节骨眼上出岔子，万一把事情搞砸，失去了一次绝好的机会岂不是得不偿失，还不如我自己来做。这样下去，在企业里你永远是最忙的，什么事情都等你来做决定，如果没有你，所有事都可能会出岔子，这种处理方式带来的后果不言而喻。后来我和一些想法相反的同仁交流时发现，当年让他们进步最快的不是领导把问题风险全部规划到位，再让他们执行，而是给予他们足够的授权，去承担去经历这一段过程。
教练型领导者教会我们对下属充分授权，帮助下属看清自己的实力，了解到自己的优势和不足，运用正向的激励方式去鼓励下属达到最佳状态，树立信心，在节点上帮助下属适当管控风险，总结问题，不断改善，只有注重员工价值的实现，员工才能得到最大程度的成长与历练。
追求快速答案——效率VS效能
工作的繁杂带来的压力与日俱增，我们的耐心也在变得渐渐消逝，有时我们会为了事情的快速解决而忽略对人本身的关注。例如在汇报工作时，大多数领导者希望下属能够结论先行，追求事情完成的效率，对汇报过程中感到疑问或有兴趣的地方再予以细致了解，这在职场中好像已经是亘古不变的正确流程，否则，领导者就会问：“你到底想说什么”，并且在下属汇报工作的过程中急于去指正下属。
传统型领导者需要突破这种“快速追求答案”的思维障碍，要注重对下属的效能的改善，这种效能的改善往往体现在下属汇报的过程中，领导者通过强有力提问和3F倾听（3F倾听指：听事实、听感受、听意图，我们将在技法与功法篇做具体介绍）原则去慢慢帮助下属自己发现问题，分析问题，解决问题，而不是一味告知下属要做到何种标准才是我满意的，否则将会出现两种结果：其一，领导者觉得下属什么都做不好，状态也越来越差，下属自己也会认为反正我什么都做不对，想法也得不到认可和肯定，你说什么就是什么吧；其二，我怎么做都不对，不如换一个工作好了。传统型领导者一定要真正利用3F倾听技术来聆听对方的想法和感受，在聆听的过程中，逐渐打开双方的思维，关注的焦点从事件逐渐转到人身上，人与人之间关系的问题解决了，事件便容易得到解决。追求效率是一时的，关注效能才能长久为管理者及下属适用。
使用绝对权力——控制VS影响
邻居一家三口，小男孩关关三岁，被父母安排在周六周天补习英语和钢琴，每到周六周天，一大早准会听到关关吵闹大哭，和爸妈对抗不去补习班，可最终敌不过父母使用绝对权力，强势把关关送出门，边走边念叨着：“我这还不是为你好，从小打好基础，赢在起跑线比什么都强，等你长大就知道感谢我们了！”每周上演这样的场景，身为邻居的我也倍感压力。
如今90后甚至95后的员工作为我们的下属，他们在乎的不一定在于你的激励政策和权力范围，如果这份工作不能激发他的才能，不能将他的作用发挥到最大，不能在工作中找到他的价值所在，也许明天就向你提交辞职信了。教练型领导者需要的是放下自己对权力的控制欲，放下自己的权威，以开放和欣赏的心态去接纳下属，挖掘他们最有能力的一面，同时以自己的个人影响力去影响下属，为其树立一个正向的榜样，创造机会帮助下属实现价值。
※ 五维教练领导力——行为矩阵之干预模型
在学会改善以上五种思维障碍的同时，老师还提到了五维教练领导力——行为矩阵之干预模型，帮助大家转换思维后，利用适合于每个人的方式去引导下属，实现真正的教练型领导。所谓行为矩阵之干预模型，即告知对方有价值的信息，并质询其现状，导泻被质询的负面情绪，催化解决问题的流程，支持其行动。
干预模型总的来说归为两类：指挥权威式、引导促进式，包含六种沟通方式：
这六种沟通方式的具体讲解如下：
提问式 通过提问给予建议、指示，直接给予方向
信息式 给予知识、含义及信息，简洁明了地提供信息
质询式 描述观察到的行为，给予反馈，中止对方惯性思维，给予对证，直接反问
导泻式 辨识对方的思维和情绪，邀请对方重新回顾曾经的体验，反思
催化式 引导对方发现新视角，发现思维新高度，促成采取行动
支持式 给予关注、认可、肯定，向对方表达关心和关注，不带偏见地验证对方的意见，分享个人经验
这里，我们将企业里员工的能力与意愿结合起来进行了四象限划分，并针对不同类型的员工给予不同组合的沟通引导方法：
1、针对低能力高意愿的人材，适合以质询式+导泻式的方法给与引导
2、针对高能力低意愿的人才，适合以提问式+支持式的方式予以引导
3、针对高能力高意愿的人财，适合以催化式+支持式的方式给予引导
4、针对低能力低意愿的人裁，适合以提问式+信息式的方式予以引导
工具的学习只是其中一个方式，练习使用才是深入学习的精髓哟！第四期的线上内容分享就到这里，大家都有哪些感想和体会呢？欢迎在下方留言我们一起交流。
在接下来的第五期，我们将和大家一起探讨教练技术技法篇与功法篇（上）
聚焦目标 / 觉察现实 / 价值使命 / 资源创造 / 责任使命
三层次倾听技术
第一层次的倾听——以自我为中心的倾听
第二层次的倾听——以对方为中心的倾听
第三层次的倾听——3F倾听
复述
创建安全环境，共创解决问题的空间
敬请期待！
