本文的主要思想和文字主要来自《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》和《EDGE：价值驱动的数字化转型》。
《EDGE：价值驱动的数字化转型》是我和两位小伙伴在今年上半年翻译的一本讲述数字化转型的书，该书是业内顶级软件巨匠Jim Highsmith先生领衔的著作。本书中文版正在三审三校中（预计今年9月出版），本文的一些文字也是提前放出了。
现状
如今大多企业信息中心部门的职能还停留在“业务支持”的程度，是为企业的业务部门提供IT系统支持的组织。这也造成了这些企业中信息中心部门的员工，更多的是承担甲方项目经理的职能。这种以项目为导向的方式，使得信息中心的员工往往一个项目上线后，就会投入到下一个项目的工作中。员工在业务或专业能力上很难得到持续的积累和沉淀，结果就是员工的积极性和创造力逐渐被消磨，整个信息中心的生产力和创新氛围也会受到很大影响。
行业趋势：Tech@Core
大约在20世纪70年代初，业务与技术被正式区分开。在这个时代，许多基本的业务功能（比如会计、工资单、库存控制）第一次实现了自动化。在这个阶段，技术在所谓的“支持角色”中获得了成功，这在很大程度上是因为技术相对简单，并且正在开发的业务应用程序具有众所周知的规范。
第二阶段被标记为“协作”阶段。随着业务需求的增长，技术也变得越来越复杂。反过来，业务和技术之间的交流也需要改进。正是在此期间，引入了瀑布式开发的模式，由此产生了系统分析师（后来发展成为业务分析师）的角色，他们试图与业务应用程序用户建立更具协作性的关系。在需求阶段，系统分析师拥有更多的业务流程知识，并与用户密切沟通。但对于业务人员来说，技术仍是一个神秘的黑匣子。
随着技术的发展，更多的业务连接（在线和早期基于互联网的应用）得以实现，技术/业务的界限开始变得模糊，以技术差异化为主导的第三个时代开始了，技术人员开始从后台转移到前台（客户互动）。技术更加复杂，应用需求也更加模糊，这就需要技术和业务之间更紧密的协作，更好地理解彼此的知识领域。
有意思的是，随着商业人士越来越精通技术，这带来了硬币的两面性。为什么呢？一方面是因为他们开始了解技术如何产生真正的影响，而另一方面他们的技术知识通常很肤浅。一些商业人士不断地发表片面的评论：“可以在一周内就建立一个电子表格应用程序，为什么IT需要花9个月？”可事实是，这些电子表格应用程序通常只能满足一个人的需求，不可扩展，不可维护，并且会产生用户从未考虑过的安全风险。
标记为Tech @ Core的第四个时代朝着业务和IT领域的深度整合迈进。“技术是企业战略的核心”这一概念正在向下一个前沿领域传播。对于很多企业来说，现在正处于最关键的弯道：比如将大批量生产作为核心竞争力的企业（汽车）、传统上以知识为核心能力的行业（医药、制药、法律、研究）以及被高度监管的行业（出租车、政府、公用事业）。
实施策略
技术平台使能业务发展
传统上，IT组织把企业架构的重点放在两个相关的优势上：降低成本和提高生产率。技术平台则将重点放在适应性和交付速度上。
如何提升适应性和交付速度呢？
1、推进全链路的精益协作，让团队能够在透明的环境中工作、充分协作，拉通端到端的流程，聚焦在真正的业务价值上。
2、在软件交付中，软件开发和运营组织之间的摩擦会使交付过程减缓到龟速状态。DevOps的实践大大减少了这种摩擦。这些实践既是组织上的，又是技术上的——通过使用持续集成来弥合开发与运营之间的组织鸿沟。
优化组织阵型带来效能提升
打造共享服务体系，一方面会彻底改变现在“烟囱式”系统建设的模式，新的项目都会基于共享服务体系建设，在项目的建设周期和资源投入上会比之前带来很大的效率提升。另一方面对整个共享服务体系中的服务中心进行持续“运营”的职能势必会落在信息中心，此时就可以将信息中心的员工按照服务中心的方式进行人员组织的重新编排，员工的业务理解和专业技能随着对应服务中心所提供业务能力的逐渐完善而同步提升，这样对于员工的工作积极性和创新意识的提升将会大有裨益。
举个例子，阿里巴巴共享服务体系中的服务中心，每一个服务中心都是由一个少则100多人，多则4、5百人的团队对负责的服务中心进行专业的运营。采用这样的方式，很好地解决了之前流水线模式下，不同角色技术人员很难对于某一业务领域具有持续理解和沉淀的问题，在这个过程中，团队的成员就有了时间和机会对于该产品相关的业务领域有更深入的理解。
小结
从本质上说，Tech@Core正在改变行业对技术的基本看法：从业务的支持角色，转变为业务不可分割的组成部分——技术不再只是支持你的业务，而是成为业务本身。
共享服务体系让信息中心从之前在企业中“业务支持”的组织职能，转变为基于企业核心业务和数据进行运营的团队。这个团队在更快、更好地支持业务发展的同时，逐渐掌握企业最核心的业务和数据，逐步培养出企业最稀缺的“既精通业务，又熟悉技术”的复合型人才。
写在后面
在《EDGE》一书中提到，迈向未来的第一步，要求企业将大量的机遇转变为可以支撑组织使命和愿景的目标——如何成为一家数字化企业。投资回报率(ROI)是必要的度量成功的方式，但还不够：客户价值虽然难以衡量，但却能度量成功并以此激励变革。
精益价值树(LVT)体现了将愿景分解成目标、投注和举措的过程。每个级别上，一些机会被进一步细化，而其它的则被抛弃。实现目标的关键是需要提供良好的度量的方式(MoS)，重点在于客户成效——即为客户提供价值。
构建LVT只完成了一半的工作。在构建LVT的同时，需要知晓实现这些目标所需的能力，切实评估自身现状，包括如何获取所缺乏的能力。这里我们应该指出：一方面，技术的进步创造出了产品和服务的机会；另一方面，技术提供了构建这些产品的新能力。
这给所有人(高管，领导者，技术专家)提出一系列的问题：如果你从未使用过Facebook、Twitter或Instagram，你怎么能够理解社交媒体? 你能想象计算机交互设计中虚拟现实的飞跃吗？你知道大数据分析如何帮助你更好地了解客户吗？拥抱以技术为核心，这是实现数字化转型的关键之处。
