前一段时间出去参加了一个关于绩效管理的培训课程，在课程中有提到，业绩部门，销售部门可以使用KPI的考核办法，但是会有滞后性。对于职能部门，工作多以事务性工作为主的部门，使用KPI比较难量化，可以使用OKR的管理方法。因为是半路出家转到人力岗位的工作，对于OKR比较陌生，并不知道具体的内容，只是百度有一点点的了解。
那通过《OKR工作法》这本书详细了解了OKR的内容。
首先，不论是公司也好，或者部门也好，要有恰当价值观和使命，围绕价值观和使命来确定整理的年度，季度，阅读目标，这也就是我们OKR中的O，重要目标。
接下来需要针对重要目标要做达到哪些关键结果，为了这些关键结果要做哪些重要的计划，如何完成计划，谁来完成计划，在什么节点完成计划？从而能达到这一个关键结果。大成关键结果的信心是怎么样的？要不断适时的追踪执行者的进度及状态，来把控关键结果是否能够达成。
关于整理企业的OKR应该由谁来参与制定，这也是一个很重要的问题。大多数公司都会在初期犯一个错误，就是目标的制定都是看板和部门负责人的事情，员工只要执行就可以了。实际上，这样的目标制定出来了，就是老板份目标，是部门负责人的目标，跟员工没有任何关系，能不能达成也跟员工没有关系。所以，关键成果的提炼是要员工也要参与的，让他们来给自己定任务，再给自己的任务做计划，这样再去执行考核就可以啦！
还需要再深入学习一下这本书的内容，要结合书中案例，如何导入到工作中，使用这一套《OKR工作法》，是一个强有力的管理工具。我
