德鲁克对创新的分类有三：1.产品或服务的创新。  2.管理的创新，就是把产品和服务如何更有效的是社会接纳的创新。 3.社会的创新，即市场，消费者行为和价值的创新。

新事业的创业型管理需要具备四个要件：2，需要有一个前瞻性的财务计划，特别是现金流和未来资金需求的规划。 3，建立一个最高管理团队。 4，创始事业的创业家必须设定自己的角色，工作范围，以及工作，角色的关系。

德鲁克提出的创新来源的七大机遇：1.意料之外的事件。 2，不协调的事件。 3，基于程序需要的创新。 4，产业和市场结构上的改变；5，人口统计数据； 6，认知，情绪 以及意义上的改变； 7，新知识，包括科学的和非科学的。

如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业的基本结构上的变化时机也已经成熟。

以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。以知识为基础的创新，需要很长的间隔时间，这一特征并不仅仅局限于科技知识的创新，也同样存在于那些基于非科学和非技术性知识的创新中。换言之，知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的时间大约是在25-30年之间。

基于知识的创新的要求有以下三点：1，对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会，经济或认知方面的要素）进行深入分析；2，要有清晰的战略定位；3，需要学习并实践企业家管理--尤其是基于科学或技术知识的创新者。

聪明的创意是风险最大，成功几率最小的创新机遇来源。

成功的创新者左右大脑并用，他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，他们走进人群，观察客户和用户，了解他们的期望，价值观和需求。

创新需要做的事情：1，有目标，有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考；2，创新既是理性的又是感性的；3，创新若要行之有效就必须简单明了；4，有效的创新始于细微之处，他们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已；5，成功创新的目标事取得领导地位。如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目的，那么它就不可能具有足够的创新性，因而也不可能有所建树。所有企业家战略，都必须在某一特定环境中夺取领导地位，否则其结果就只是为他人做嫁衣而已。

创业的禁忌：1，不要太聪明。创新必须能由普通人来操作；2，不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情，要专注。3，不要尝试为未来创新，要为现在进行创新。

成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是专注于冒险，而是专注于机遇。

一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。

新企业应该首先关注现金流，资本和控制。如果一个成长中的新企业显示出创造利润的迹象，这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。由于大多数国家都是依据这种虚幻的利润抽税，因此它反而造成了企业的负债和现金耗尽的局面，而非盈利。

新企业需要进行现金流分析，现金流预测和现金管理。

“孤注一掷”战略

孤注一掷战略，采用这种战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。其目标不一定是马上建立一个大企业，但是这是它的最终目标，该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。该战略不仅限于企业，公共服务机构也可用此战略。孤注一掷战略通常要求其实施者拥有一个雄心勃勃的目标，否则注定会失败，一般他瞄准的是建立一个新产业或是新市场。同时，该战略碧玺击中目标，否则一切的努力就会付诸东流，采用这种战略需要进行周密的思考和审慎的分析。它要求企业必须付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。在创新已经成为一项成功的事业后，工作才真正开始，这时该战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力的工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其领导地位。此外，企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户群，说服顾客试用新材料。更重要的是，完成该战略的企业家，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品和工艺。对成功产品或工艺的后续产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与以前相当的努力和资源。 最后，该战略取得领导地位的企业家，必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中助长了他们的竞争能力。

创造性模仿

它描述了一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。最早采用这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。宝洁公司为获得并保持自己在肥皂，清洁剂和化妆用品市场中的领导地位，也广泛采用这一战略。该战略总是等到别人创造了新的事物，但还差一点火候的时候，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需要，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取市场。与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。但与前者相比，该战略的风险较小。因为在创造性模仿者开始行动之前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。事实上，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品的供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么，他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或者至少能够被分析或者研究出来。

采用创造性模仿有几个前提要求：它需要一个快速成长的市场。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者制造的，但没有提供服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个已经存在的需求，而不是创造一个需求。采取此战略自然有它的风险，而且风险还很大。创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量，另一个危险是对未来趋势的判断食物，对那些最后根本不会赢得未来市场 的创新进行模仿。

企业家柔道

首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦战据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，他们就开始向另一片“海滩”进军，直至占领整个岛屿。

下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。

1，第一个坏习惯是美国俚语所称的"NIH"(Not Invented Here),意味“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。

2，第二个坏习惯是眼睛只盯着那些能使公司获取高利润的客户。施乐公司采取的就是这种做法，这使得日本模仿者在复印机商有机可乘。施乐公司只把目光瞄准那些大客户，也就是那些肯花大价格购买高性能设备或大批量设备的大买家。虽然它并没有刻意去寻找他们，也没有向他们提供优质的售后服务。说的具体些，施乐公司认为向这些人提供服务不合适。久而久之，这些小客户对施乐所提供的服务感到失望，因而纷纷转向竞争对手。“撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。施乐尝到胜利的成果后就止步不前，安于现状。它的确获利颇丰，但过去的成就并不能保证公司今后可以以此生存。“撇脂”的做法就是企业试图以来过去的成就获取利润，一旦企业养成这个习惯，想改也难。这样，其他人就能通过企业家战略有机可乘。

3，第三个习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。具体来讲，客户只会对给他们有用，为他们带来价值的产品买单。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。

4，第四个习惯就是与前述的“撇脂”和“质量”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。自19世纪早期法国萨伊和英国大卫·李嘉图以来的200年间，经济学家都认识到了除垄断外，获得高利润的唯一途径就是降低成本。企业企图通过高价格来获得较高利润的做法往往是自食其果，这种做法如同为竞争者撑起一把保护伞。

5，最后一个坏习惯就是追求最大化而不是最优化。

以下三种情况，运用企业家战略总能取得特别的成功。

第一种情况比较常见，就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败时间采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。索尼公司就是再这种情况下抓住机遇。

第二种情况是施乐公司遇到的情况。一项新技术出现了，并且发展迅猛。但是，将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事，他们利用自己的领导地位从市场"撇脂“，制定”高价格“战略。他们不知道，或许不愿意承认这样一个不争的事实：只有”仁慈的垄断者“，才能保住自己的领导地位。一位“仁慈的垄断者”会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。如果业界领导者不是降低成本，而是利用其领导地位提高价格或者利润率，那么任何一个使用企业家柔道战略的人都可以将其击倒。

最后一种情况是，当市场或者产业结构快速变动时，采取企业家柔道战略也非常奏效。企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供应商关系，他们的习惯（特别是坏习惯）以及他们的政策。然后再研究整个市场，设法找到能取得最大成功，遭受最小抵制的突破口。企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的。与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反，企业家柔道是“攻其软肋”。

第十八章 生态利基

到目前为止，我们已经讨论了’孤注一掷“，”创造性模仿“和”企业家柔道“这三种战略。三种战略的目标都是夺取市场或产业的领导地位，甚至取得统治地位；而”生态利基“战略的目标则是取得控制权。前面的三种战略主要是针对企业如何在一小范围内获得实际的垄断地位，前三个战略都是竞争性战略，而”生态利基“战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。以前三个战略而获得成功地位的企业最终会发展成为大公司，而且知名度很高，甚至家喻户晓；而采用成功的”生态利基：战略的企业是享有实惠，不图虚名，他们默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此，无人愿意与它竞争。

以下，我们将讨论三种不同的“生态利基”战略，每一个都有自己的独特要求，局限性和风险。

收费站战略

当市场价格降低后，并不会使需求增加，这时候就适用于该战略。

从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但是，他又有几位严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。另外，它还必须是个真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。

不过，这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不协调的情况下（见第4章）才会出现。

收费站的位置也有非常严重的局限性和风险，基本而言，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展。采用收费站战略的公司一旦达成了它的目的，公司就已经“成熟”了，它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快，但是同样，它也可能迅速衰败。

专门技术战略

专门技术战略并不仅仅局限于制造业领域。在过去的十年中，不少私营贸易公司（其大部分位于奥地利首都维也纳）也建立了一个相似的利基。

时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新产业，新习惯，新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。若要获得这种专门技术利基，往往需要一些新东西，或增加一些新东西，或者一种真正的创新。

专门技术战略有三个要点。第一个要点是，在新产业，新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住实际，有系统的寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。

该战略的不足：首先，占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘，要保持它们的控制地位，公司就不能左顾右盼，必须直接专注于它们的狭窄的专业领域。其次，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品和服务只能成为整个产品的组成部分而已。最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的危险莫过于它拥有的专门技术不再是独门秘诀，而变成一项普遍的技术。

在一个快速扩张的新技术，新产业或新市场中，它或许是最具优势的战略。一旦企业获得并保持了这个位置，专门技术战略就可以避免竞争。在新技术，新产业或新市场中 ，专门技术战略提供了最高的成功几率和最低的失败风险。

专门市场战略

专门技术战略和专门市场战略之间的最主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此之外，二者基本相似。

采用专门市场和采用专门技术战略有着同样的前提条件，就是要对新趋势，新产业和新市场进行系统分析；需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种新花样。

第19章 改变价值和特征

到目前为止，本书所讨论的企业家战略，其目的是推出一种创新。而本章所讨论的企业家战略，本身就是一种创新。

本章所讨论的所有战略都有一个共同点：就是为创造客户。可以通过4种不同的方式达到目的：

1，创造效用；2，定价；3，适应客户的社会和经济现状；4，向客户提供所需的真正价值。

创造客户所需的效用

在创造效用的战略中，价格通常并不重要。该战略是否成功，应该看它是否复合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么是真正的服务和真正的效用？”

创造效用的概念，就是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。

定价

定价一定要符合消费者实际所购买的东西。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的成本。

客户的现实情况

有一句古老的谚语说的好：”只有懒惰的生产商“。我们应该假设顾客都是理性的，只不过他们的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭。

向客户提供所需的价值

我们知道，越是从用户的角度出发，考虑他们需要的效用，他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。

结论 企业家社会

我们需要一个企业家社会。在这个社会中，创新与企业家精神是一种平常，稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新与企业家精神也应该成为我们的社会，经济和组织维持生命活力的主要活动。

无效的政策

一般人所理解的“规划”，实际上与企业家社会和经济格格不入。当然，创新确实需要有明确的目的性，而企业家精神也需要良好的管理。但是，从创新的定义上说，它必须分权，必须有自主权，必须具体而且要进行微观经济分析。创新最好是从小规模做起，一边实验一边灵活地进行。事实上，就整体而言，创新机遇只有越贴近具体事件，方可发现。创新机遇不会出现在规划者必须处理的大量事务性工作之中。相反，偏离常规的事务中，反而蕴藏着创新机遇。在意外事件当中，在不协调中，在杯子是半满和杯子是半空的这两种不同的认知当中，在程序的某个薄弱环节当中，我们都会找到创新机遇。等到偏离常规的事务可以用统计的方式表示出来，规划者可以察觉时，就为时已晚了。创新机遇不会随暴风雨来临，他们总是在徐徐微风中悄然而至。

社会创新的需要

在一个企业家社会中，有两个领域需要大量的社会创新。

1，第一个领域是制定政策以安置剩余劳动力。如美国的汽车工人，大部分集中在固定的20个县，他们没有受到良好的教育，没有技术和社交能力，缺乏自信。另外就是英国“烟囱工业”的工人，德国鲁尔区，法国洛林区或比利时波林内工业区的蓝领工人， 情况都大致相同。在20世纪，发达国家的教育和知识都有了长足的发展，但是工人这一群体却并没有从中受益。如果现有的经济能成为企业家经济，那么这个问题就可以迎刃而解。

2，第二项所需的社会创新是一次史无前例的彻底改革，但实施起来更加困难，那就是有组织，有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。美国的“日落法则”，规定政府机构或公共政策在经过一段时间后，除非重新修订，否则就自行废除。

新任务

我们极有必要对政策，态度，尤其是对优先顺序重新定位。无论是对机构还是对个人而言，我们都应鼓励他们养成灵活应变，永续学习并视变化为正常和机遇的习惯

税收是一个重要的领域，因为它对人们的行为影响很大，同时也是社会价值和优先顺序的象征。在发达国家中，税制对废弃陈旧事物的做法处以重罚。

一个企业家社会所需要的，是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天的新事物的税制，而不是我们现行的阻止，甚至惩罚这种行为的税制。

我们还应该改进现行税制的另外一个方面，就是减轻新企业和成长中企业最紧迫的财务问题--现金短缺。

日本人成功的一个“秘密”，就是政府鼓励资本形成过程中的“漏税”现象

企业家社会中的个人