项目时间管理的各个过程：
1、规划进度管理
2、定义活动
3、排列活动顺序
4、估算活动资源
5、估算活动持续时间
6、制定进度计划
7、控制进度
进度模型：项目活动执行计划的一种表示形式，其中包括持续时间、依赖关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。
进度规划方法：关键路径法 关键链法（CCM）
经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程，项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中
1、规划进度管理（为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向）
进度管理计划可以是正式或者非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。
输入：
1）项目管理计划
范围基准（包括项目范围说明书和WBS细节，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理）
其他信息
2）项目章程
3）事业环境因素
能影响进度管理的组织文化和结构；
可能影响进度规划的资源可用性和技能；
项目管理软件、多种方案；
发布的商业信息（如资源生产率），通常来自商业数据库；
组织中的工作授权系统；
4）组织过程资产
进度控制工具；
政策、程序和指南；
模版；
项目收尾指南；
变更控制程序；
风险控制程序等等；
工具和技术：
1）专家判断
2）分析技术（进度管理计划中还需详细描述对项目进度进行快速跟进或赶工的方法）
3）会议
输出：
1）进度管理计划
进度管理计划会规定：项目进度模型制定。准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则（如确定完成百分比的规则）、报告格式、过程描述。
2、定义活动（识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程）
创建WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包。工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分（活动），代表着为完成工作包所需的工作投入。
输入：
1）进度管理计划
2）范围基准（需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件）
3）事业环境因素
组织文化和结构
商业数据库中发布的商业信息
项目管理信息系统
4）组织过程资产
标准化的流程
来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模版
政策、程序和指南
工具和技术：
1）分解（把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术）
定义活动过程的输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS的输出
WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础。
2）滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作（渐进明细的规划方式）
3）专家判断
输出：
1）活动清单（包含所需的全部进度活动的综合清单）
使项目团队知道需要完成什么
2）活动属性
与里程碑不同，活动属性有持续时间，需要在该持续时间内开展工作，可能需要相应的资源和成本。
（活动类型：支持型、独立型、依附型）
3）里程碑清单
列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的（里程碑的持续时间为零，是个时间点）
3、排列活动顺序（识别和记录项目活动之间的关系的过程）（获得最高的效率）
除了收尾两项外，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，可能有必要在活动之间使用提前量和滞后量。
输入：
1·）进度管理计划
2）活动清单
3）活动属性
4）里程碑清单
5）项目范围说明书
6）事业环境因素
政府或行业标准
项目管理信息系统
进度规划工具
公司的工作授权系统
7）组织过程资产
公司知识库中的项目档案
工具和技术：
1）紧前关系绘图法（是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或者多种逻辑关系链接活动，以显示活动的顺序 PDM）
活动节点法（AON）是紧前关系绘图法的一种展示方法
PDM的四种依赖或者逻辑关系：
完成到开始。
完成到完成。
开始到开始。
开始到完成。
2）确定依赖关系（强制或选择、内部或外部）
不应把强制依赖关系和进度编制工具的进度约束条件相混淆
3）提前量和滞后量
提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
提前量和滞后量的使用不能代替进度逻辑关系。
输出：
1)项目进度网格图(表示进度活动之间的逻辑关系)
2）项目文件更新
活动清单
活动属性
里程碑清单
风险登记册
4、估算活动资源（估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程）（与估算成本过程紧密相关）
输入：
1）进度管理计划
2）活动清单
3）活动属性
4）资源日历
5）风险登记册
6）活动成本估算
7）事业环境因素
8）组织过程资产
工具和技术：
1）专家判断
2）备选方案分析
3）发布的估算数据
4）自下而上估算
5）项目管理软件
输出：
1）活动资源需求（明确了每个活动所需的资源类型和数量）
2）资源分解结构（资源依类别和类型的层级展现，资源类别包括人力、材料、设备和用品，资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其它类型）
3）项目文件更新
活动清单
活动属性
资源日历
5、估算活动持续时间（根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数，确定每个活动所花费的时间量）
依据：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历，估算应渐进明细。
输入：
1）进度管理计划
2）活动清单
3）活动属性
4）活动资源需求（会对活动持续时间产生影响）
5）资源日历（资源可用性、资源类型、资源性质 印象进度活动的持续时间）
6）项目范围说明书
假设条件：
现有条件
信息的可用性
报告期的长度
制约因素：
可用的熟练资源
合同条款和要求
7）风险登记册
8）资源分解结构
9）事业环境因素
10）组织过程资产
工具和技术：
1）专家判断
2）类比估算（用相似活动或项目的历史数据来估算当前持续时间或成本）粗略 详细信息不足时使用
成本低 耗时低 准确性也低
3）参数估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
模型的成熟度和基础数据的可靠性
4）三点估算
最可能时间 最乐观时间 最悲观时间
5）群体决策技术
6）储备分析
输出：
1）活动持续时间估算
2）项目文件更新
活动属性
为估算活动持续时间做出的假设条件
6、制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度zh制约因素，创建项目进度模型的过程。（反复进行）
本过程中， 需要审查 和修正持续时间估算与资源估算，创建项目进度模型，制定项目进度计划，并在经批准后作 为基准用于跟踪项目进度
输入：
1）进度管理计划
2）活动清单
3）活动属性
4）项目进度网络图
5）活动资源需求
6）资源日历
7）活动持续时间估算
8）项目范围说明书
9）风险登记册
10）项目人员分派
11）资源分解结构
12）事业环境因素
13）组织过程资产
工具和技术：
1）进度网络分析
2）关键路径法PDM
3）关键链法CCM
4）资源优化技术（根据资源优化情况，调整进度模型）
资源平衡(往往导致关键路径改变，通常是延长)
资源平滑（可能无法实现所有资源的优化）
5）建模技术
假设情景分析
模拟
6）提前量和滞后量
7）进度压缩（赶工和快速跟进）
8）进度计划编制工具
输出：
1）进度基准
2）项目进度计划（是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源）
横道图（甘特图）
里程碑图
项目进度网络图
3）进度数据
按时段列的资源需求，往往资源直方图
备选的进度计划
进度应急储备
现金流预测
订购与交付进度安排
4）项目日历（可能不止一个）
5）项目管理计划更新
进度基准 进度管理计划
6）项目文件更新
活动资源需求
活动属性
日历
风险登记册
7、控制进度（监控项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程）
要更新进度模型，就要了解迄今为止的实际绩效。
控制进度作为实施整体变更控制的一部分，关注如下内容：
1）判断项目进度的当前状态
2）对引起进度变更的因素施加影响
3）判断项目进度是否已经发生变更
4）在变更实际发生时对其进行管理
如果采用敏捷方法，控制进度要关注：
1）比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态
2）回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程
3）对剩余工作（未完成）重新进行优先级排序
4）确定每次迭代时间内可交付成果的生成、合适和验收的速度
5）确定项目进度已经发生变更
6） 在变更实际发生时对其进行管理
输入：
1）项目管理计划（包括进度管理计划和进度基准）
进度管理计划：描述应该如何管理和控制项目进度
进度基准：作为与实际结果相比较的依据
2）项目进度计划（最新版本的）
3）工作绩效数据（关于项目进展情况的信息）
4）项目日历
5）进度数据
6）组织过程资产
工具和技术：
1）绩效审查（测量、对比和分析进度绩效）
趋势分析（绩效是在改善还是恶化）
关键路径法
关键链法
挣值管理
2）项目管理软件
3）资源优化技术（在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行进度规划）
4）建模技术
5）提前量和滞后量
6）进度压缩（使进度落后的活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工的方法）
7）进度计划编制工具
输出：
1）工作绩效信息（计算出进度偏差SV、进度绩效数据SPI，记录在案，传给干系人）
2）进度预测（根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计）
3）变更请求
4）项目管理计划更新
进度基准 进度管理计划 成本基准
5）项目文件更新
进度数据
项目进度计划
风险登记册
6）组织过程资产更新
偏差的原因 采取的纠正措施及其理由 从项目进度控制中得到的其他经验教训
