下午和朋友在聊天的时候，说到韩都衣舍，聊起了他的发家史。在短短几年内，粉丝数达到1000多万，销售额也是巨增。晚上学习了公平：实力说话，其中有提到夏普利分配法，正契合韩都衣舍模型。

夏普利分配法

分配之前你先问自己：我有多重要？我是不是关键人？

一、阿米巴·小组制模式  

小组制，又称以小组制为核心的单品全程管理体系。做个简单的比喻，就如同农村的联产承包制。按个夏普利分配法，你承包了，你就很重要，你就是关键人

如果做一件事需要大家都同意但凡有一票反对都不行的话，那么最后一票特别重要。钉子户就是要拿这最后一票，做关键人，拿到最大利益。

假设现在有四个人，对这四个人来说凑齐一桌麻将的总价值是100。打麻将三缺一不行，那无论谁是最后一个上桌的关键人，其钉子户价值都无限接近100，因为缺了他不行，难道让他独吞全部价值？

过去的管理方式大家都很熟悉，是正金字塔方式，由位于塔尖的管理者发号施令，通过层层传递，最后终端被动执行。这被称为科层式的结构，被目前大多数企业采用，韩都衣舍也曾是其中之一。但经过长时间的实践应用发现，它在线上创业中存在明显的短板，导致更多的内部博弈出现。销量不好大家相互推诿抱怨，行动效率缓慢，而分薪、分资源也让员工缺乏主人翁意识，认为在为企业干。体现不了公平，企业是关键人，拿到最大利益。大型企业都存在的“深井病”。

韩都衣舍做出改变，必须要以客户为中心，运用逆向思维，他们将整个金字塔倒过来，建立以客户为中心的自主经营体，在公司业务运营中让员工掌握最多的决策权，公司负责打造平台，员工挣薪挣资源，以实现最大程度的开放共赢。如夏普利说不。打麻将只要凑够四个人，谁来打都行，缺了谁都不行。这种情况下，每个人都有同样机会当关键人，那么就应该平分关键人价值。让每个员工都有同样机会当关键人，平分关键人价值。

二、分工协作，激励机制下自由匹配优化组合

他们推行标准化的小组是三人一组，大家各司其职，产品开发专员主要完成产品设计，页面制作专员负责打开产品的详情页做照片修饰，而货品管理专员负责与生产和仓库对接，掌握产品的库存变化，依据销售动态来确定是继续下单还是进行促销。这个整体过程的最终决策由他们三人商量敲定。三人组合完全竞争市场上的参与者，其夏普利值就接近于0。

同理可推，在所有组合中边际贡献完全相同的两个参与者，其夏普利值也相同。如果只有四个人，那么这四个人凑齐一桌麻将的边际贡献相同，关键程度是一样的，所以夏普利值也相同。

公司支持小组成员自由匹配，分发奖金实行以小组为单位而不是个人，具体内部分配由组长决定。像四个人凑齐一桌麻将的边际贡献相同，关键程度是一样的，所以夏普利值也相同。

所以，员工的向上状态都是自发的，你做关键人的比例，与小组其他人做关键人的比例，加起来等于利益共同体。不需要领导每天去督促推动，他们的心态如同比赛游戏一样互相追赶。能者多得，按劳分配，虽没有特设淘汰机制，但无论优劣都会有小组自行解散重组，因为作为组长一般奖金会多于组员，但最终小组成员关键人的比例，加起来等于1。

所以一些组员通过一段时间的实践锻炼后，认为自己也可以胜任组长一职，就会出来组织自己的小组。而这时解散出的相对弱的成员就会奔向这个经验比较丰富的员工，这就好像市场的良性循环一样，形成了内部人才的优化匹配。

每个员工有什么价值，不在于员工有多少资源，不在于你有什么营销贡献，而在于一点：在合作的所有可能的小组中，有多少缺你不行？这就要作实力。

你有实力，你在阿米巴·小组制模式中，你就是关键人。小组三个人，缺了谁都运转不起来，这种情况下，每个人都有同样机会当关键人，平份关键人价值。他们就很有动力，想尽各种办法，提升营业额。而所谓大型企业，最终利益点，不在个人，而在说公司的决策者，员工只是听从决策者安排，无法调动每个员工内在驱动力，认为在为企业干，行动效率缓慢，缺乏主人翁意识。

“人不为（wéi ）己，天诛地灭”，很多人认为“为 [wèi]”其意就是人不为自己考虑，连老天都要诛灭他。但我认为，为“（wéi ）”，是为自己而思考，为自己而努力，修为自己，提高自己，让我们都成为成长型思维的人，这样才能被社会所接纳。

韩都衣舍，正是让每个员工都为自己而努力，不断修正自己，提高自己，具有主人翁精神，为自己努力。每个员工都是创业者，内在动力驱使下，每个人都能发挥自己的潜能，共同进步，创造自己的价值。公司负责打造、提供平台，为每个小团队赋能，以实现最大程度的开放共赢。

有个很形象的比喻，大型企业就像是蜘蛛，需要时刻保持正确的理念，如果那只脚断了，那就是致命一击，没有反脆弱性；而韩都衣舍就像是海星，有很多个独立的小触角，自立更生，自生自灭，那没关系，优胜劣汰，小触角会不断出现，具有很强的反脆弱性。

公平不公平，不在于那些见人说人话，见鬼说鬼话的大玩家们说什么。公平最后取决于你的实力。实力造就公平，这本身相当公平。