O  卡尔.荣格指出在做决定和收集信息方面的倾向是天生的。天性是与生俱来的，也就是说我们每个人天生就会用情感或者逻辑做决定，另外，我们是在天性偏好的基础上形成的性格，探索到了自己的性格是什么，这与工作任务有何关联呢？

R 绿色是人际关系的创造者，深切的关心他人非常的忠诚；黄色团队的创建者，创建和谐的团队关系与很难共处的人共事；蓝色创意构建者，富有创意追求卓越；橙色制度建造者，有纪律性可信的流程。这就是每种性格基础的擅长之处，由此我们可以得出天性与工作任务的匹配是多么的重要！感受到性格与工作的关系是这样的密切，可以这么说，岗位的匹配与天性的关联密不可分。

I  启发  如果人们忽视了某些维度，压力之下他们就会用非常有害的情绪和病态的故事情节来填补这些维度。不仅在重要的沟通中要关注所有四个维度，而且这种关注还要注意其顺序：培养、包融、展望最后指导。我们想象一下拧螺丝栓的经验，如果只用橙色指导纬度，就像一个大扳手使劲地拧螺丝栓一样，假如你能够加点“感激”作为润滑剂，然后跟着就是包融，有了感激和包融让人如此的愉悦，那么对于目标的展望和使命感，在蓝色这个纬度就能够体现出来，也许这个时候你所进行的那个项目的研究以及项目的创新都会应运而生，那么在管理的后期我们用橙色维度的执行和流程进行把握，项目最后取得成功就会显而易见。

D 行动：我们试想一下无论是在生活中还是工作中我们都需要像甘地这样的一个4D全能的领导人。回顾一下绿色培养型人格的AMBR:

关注点：自然地关注人们的需要以及共同的价值观

心态：服务他人、家庭、宗教以及信念

行为：支持他人获得快乐与成功

成果：在不损害他人的情况下取得成功

绿色培养型的挑战在于橙色的纪律性和组织性

我们来解析一下绿色全能的甘地的行为，当他号召人们对英国法律要求所有的印度人提供指纹的做法表示抗议，甘地在指导之前先进行了情感的沟通，他的开场白体现出了极大的包融，当时英国军官也在场，在他的演说中利用情绪激发全场的愤怒，通过绿色的价值观，同时借助其他三个维度的有效行为的只是战胜了英国人。我们看到绿色培养型在关爱他人的方面做得最好，如果利用其他三个维度支持自己的天生能力，将是卓越的团队领导者。

黄色包融型人格的AMBR:

关注点：自然地参加团队合作与人建立关系

心态：我们来这里是为了相互合作

行为：促进团队运作与合作

成果：因和谐而成功

黄色培养型的挑战即是蓝色展望型擅长做的事：对困难的人事问题采取有效行动，并忍受冲突对立。黄色包融型领导在人际关系和团队合作的方面做得最好，在大型复杂的项目团队中是最好的领导人选，当然他们也要4D能手才行。

蓝色展望型人格的AMBR:

关注点：很自然地注意想法、概念而且要做到最好

心态：新颖的远大构想很重要

行为：有想法，而且宣传自己的想法（很多时候因为太快，以至于他人无法做出回应）

成果：因卓越和创新而成功

蓝色展望型的挑战，他们面临对角线的挑战，包括以合作者身分加入团队;他们经常强烈的需要关注，在团队中他们经常要提出观点，有时候会干扰到事情的有序进展。“成为最好”是典型的蓝色价值观。展望型领导者很适合重视概念和创意的职务。

橙色指导型人格的AMBR:

关注点：很自然的关注任务、流程和确定性

心态：对工作有计划并且按计划实施。

行为：执行中态度严谨，遵守纪律

成果：因有流程和始终一致而成功

橙色指导型的挑战，他们面临对角线的挑战，把人看作是有合理个人需要的人。橙色的人在需要管理能力的工作任务中表现出色，比如做规划，组织活动，指导工作和控制局面穿。所以我们在行动的过程当中，建设团队和培养领导都需要四个维度，仅有任何一个维度都是不够的。在4D系统中，管理是领导力的重要组成。要想在企业中取得成功，你最好能够计划、组织、指导和控制。

同样，蓝色、绿色、黄色和橙色的四种文化，每个文化都有自己独特的核心价值观。比如绿色是对他人关爱；黄色体现的是和谐的群体关系；蓝色表明研究者是具有独立的研发能力；橙色是展示了流程与效率。你的主导文化维度如果过度的发展，那么你的对角线维度就会萎缩，从而限制了你的绩效。所以你必须要有意识的保护好你的对角线维度。例如：如果你的文化是蓝色展望型，你面临的风险就是黄色包容维度的瓦解，人们关系疏离，彼此协作困难；如果你的文化是橙色指导型，你面临的风险就是绿色培养型文化的瓦解，人们就会感到自己没有被当作人看待。那我们的团队或者组织文化不能与上级单位的文化契合，就必须得努力调试适应上级单位的文化。

项目团队文化在早期需要蓝色，随着项目的成熟会转向橙色，那样工作效率才会提高。