第七章 用4D诊断团队

【O：你学到了什么？】

1.背景改变认知-阿什的试验

 磁场是不可见的，但是可以使铁屑粉吸在一起；

 文化也是不可见的，通过他们在人身上产生的影响才能被观察到。

 就像铁屑无法抵挡磁铁的吸引一样，人们无法阻挡文化的影响

2.四种文化

蓝色-展望文化，表明研究者具有独立研发能力，在实验室和研究型大学可以看到这种文化；

绿色-培养文化，表现出个人的价值观和 他的关爱，经常用在人力资源部，教会以及慈善机构等非营利组织；

黄色-包融文化，表现和谐的群体关系，在小型的服务中能够看到这种文化；

橙色-指导文化，展示了流程与效率，这是大多数公司的文化。

问题:社会越来越趋向橙色，而忘了绿色（对他人的同情）

3.无法完成任务的蓝色团队

NASA的蓝色团队忙着向彼此展示自己的聪明之处外，却抗拒橙色管理的控制与权威。

最后将团队负责人换成橙色的组织型领导，团队文化慢慢转向橙色，项目才得以完成。

4.团队文化的诊断

你的主导文化维度如果过度发展，那么你的对角线维度就会萎缩，从而限制你的绩效，所以你必须有意识地去保护好你的对角线文化。

诊断方法：将你团队的结果，与客户选择的结果进行比较，找出最高效的改变途径。

通过大量复杂的对四个维度进行衡量，最后可以得出大多是蓝色或橙色为主导模式

蓝色-展望文化，兼顾个体专家的需要；(校长演讲，教师思考，系主任确保，教师不要演讲，校长不要思考)

绿色-培养文化，兼顾每位成员的价值观；（不足在于，例如教会组织经常要靠志愿者的主动参与与政府基金组织打交道最具挑战性）

黄色-包融文化，兼顾群体关系需要；（大家随意聊天，没有层级架构，毫无进展）

橙色-指导文化，兼顾管理层的需要。

（航空公司是指导型文化的典型例子，数字与流程主导着一切。不把人当人，对人的需求缺乏关注，感受不到管理层的感激）

但是西南航空做得很好，

①用信任与关爱去领导

②投资发展一线员工的领导力

③在聘人和培训方面注重关系沟通能力

5.投橙色之所好

橙色-指导型文化在商业世界以及项目实施阶段处于主导地位（花钱最多），

美国80% 的老板是橙色，大多数企业是橙色

橙色不能忍受自己在状况外，事情不在控制之中

从三个层面让团队提升到橙色文化

①个人层面：在规定的时间内完成计划的事情

②管理层面：明确责任与权责

③创造客户价值层面：专人负责各项流程

6.不可忽视的亚文化

四个核心组织功能：人力资源/员工发展，市场销售，新产品研发和管理与四个维度一致，是4D系统的有效证明。

7.成功的4D提案

蓝色团队提案侧重科学卓越性，而政府选择的是成果确定性。

所以问题就一目了然，接下来可以写一个与客户文化契合的天。

或者两个蓝色展望提案，两个橙色指导提案。

8.是否契合客户文化决定成败。

无论哪个提案，自己的提案都不是客户需求的提案，所以问题就出在这里。

案例1.太空激光提案

案例2.望远镜提案

9.文化转型期的冲突。

任何一个项目都需要经历从蓝色转为橙色的过渡，那一定会经历一个冲突对立的过渡期。

假设指导型文化与一个永不转型的蓝色展望型文化签约会发生什么事呢？

技术要求高，任务艰巨，一般承揽上不敢签单时，只有深蓝色文化会签。

10.哈勃事故的最终答案

哈勃项目是橙色的马歇尔中心与蓝色的珀金 埃尔默公司的合作。

哈勃的成本被低估，日益增加的成本使橙色的马歇尔中心成为饥饿的数据狗，

且维度变得更加单一，忽略了其他三个维度，变本加厉的批评承包商。

蓝色展望型的珀金 埃尔默公司依然乐观，直到橙色的马歇尔中心下达如果不能按照计划的进度和成本完成任务就换成柯达公司的望远镜，

蓝色展望型的珀金 埃尔默公司感到了极大的侮辱，开始阻止NASA人员进入工厂，逐渐地交流变得不畅，也发现文化的不协调。

才导致了蓝色展望型的珀金 埃尔默公司隐瞒镜片问题的结果。

11.

如果你想要更多橙色，那就进行基础建设-组织结构图，角色，责任与授权，并以橙色方式做事。

如果你想要更多橙色，那就简化结构和等级，并奖励技术方面的卓越成就

【R：这些内容给你带来什么感受？】

1.4D比我想象的高深，与DISC还是有很大区别的；

2.哈勃真相再一次被深度挖掘，我才意识到自己还是图样图森破

【I：这些内容对你有哪些启发？】

1.4D与DISC的不同在于，4D时时刻刻都要求从四个维度考虑和处理问题，不停地转化，内化，深化；

2.懂比爱重要！给客户想要的，而非你想给的。顾客至上，一切以满足客户需求为前提。

3.是否契合客户文化决定成败。

【D：立马去做的三个行动？】

1.持续学习4D，每日一章

2.做任何事情，先从需求分析开始