“双赢者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。一般人看事情多用二分法：非强即弱，非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。”这是柯维博士在书中对双赢者的描述，不把世界看成一个零合游戏场，而是有足够的蛋糕可供分配。双赢，是一起把蛋糕做大，而不是去抢别人的蛋糕。

一、赢／输模式的形成——从小时教育开始

可能很多70后和我一样，从小接受的教育，是零合游戏的思维，我赢，别人就要输；我夺得班级成绩第一，别人就只能屈居其后；在家里，大人总是喜欢把孩子进行比较，好孩子会得到更多的爱、理解和耐心，这就营造了赢／输模式的氛围。一旦爱被附加条件，孩子们就会认为自价值只有通过比较和竞争才能实现。独生子女家庭，虽然没有了自家兄弟姐妹的竞争，但“别人家的孩子”永远是对标的对象。学校的等级制度只强调竞争和比较，完全忽视学生的潜能和天赋，而这种等级又是社会价值的载体，它可以让你一路畅通，也可以让你处处碰壁。教育的核心就是竞争，不是合作，即便有合作，也往往少不了尔虞我诈。因此，双赢思维，于我而言，是比较困难的，因而写这篇也就比较考验自我。很多时候，赢/输已经成了思维定式，是自小时候就养成的，虽然从理智上接受了双赢模式，但感情上，本能反应上，还是会不自觉得的偏向于赢/输模式。

但赢／输模式不可能长期持续，输的一方，不可能一直甘于输的局面，交易最终将会改变为双赢，或者交易终止。

二、双赢思维的培养与完成

如何改变这种思维模式？书里介绍了双赢品德、双赢关系、双赢协议、双赢体系、双赢过程的五个要领。关键在于换位思考，从对方的角度考虑问题，不要太计较小的得失，把心态放宽一些，与周围的人建立情感账户，以影响圈为核心，通过以礼相待，尊重和欣赏对方及其不同观点来进行感情投资。

柯维博士建议不同的人和机构采用以下四个步骤完成双赢过程：

首先，从对方的角度看问题。真正理解对方的想法、需要和顾虑，有时甚至比对方理解得更透彻。

其次，认清主要问题和顾虑（而非立场）。

第三，确定大家都能接受的结果。

第四，实现这种结果的各种可能途径。

如果实在无法达成共识，实现双赢，就不如好聚好散（放弃交易）。

美国总统特朗普在康德尔大楼收购案中，就充分运用了双赢思维。特朗普先是提议购买，但他了解到地产商康德尔无意出售房屋后，而是想给后人留下长期稳定的现金充来源事，立即放弃购买的策略，改为签下一份时间足够长的租赁合同，最后他确实成功了。

双赢思维说起来容易，但是践行是很不易的，很多时候我们都会被惯性思维带着走，只有自己多修炼，慢慢提升认知境界，纠正惯性思维，向理性双赢的方向发展。

三、双赢思维在企业管理中的应用

1、让上、下级目标一致的制度安排

如何通过制度设计，在一个团队内部实现双赢？既有利于团队整体的发展，也有利于团队成员个人的成长、收益。柯维博士说，你鼓励什么，就会得到什么。好的制度要鼓励团队整体的发展和收益，而不是极少数人获利。比如利益分配上，按照贡献分配利润，但作为知识工作者，个人在团队中的贡献是比较难以量化的，首先就要以团队整体的贡献来切分蛋糕，也就是在总蛋糕做大了的情况下，团队整理的蛋糕会变大；在团队领导与队员的利益分配上，需要将队员的贡献、进步，与团队领导的收益挂钩，团队领导不仅仅是要自己取得收益，更重要的是要带领团队进步。因此，管理团队，培养队员，也是团队领导的工作，激励机制就必须要以此为目标来设置。

柯维博士举了一家零售店的例子，店里的店长销售业绩很好，店员却很差，总裁认为是店员需要培训；柯维博士在现场观察，却发现店长总是先己后人，把收银机里的所有业绩都归给自己；把库存、备货和清扫等不直接产生收益的工作交给了店员，才导致店长业绩好于店员。解决方法就是调整薪资体系，只有店员赚到钱，店长才可能有钱赚。将店长的需求和目标同店员的结合起来以后，人际关系的培训问题不复存在，关键是建立真正双赢的奖励体系。书里没有具体说薪资体系的调整方案，我想，大概是店员按销售量/利润提成，而店长按店员们的销售总量/利润提成，这样，店长必须要帮助店员提升业绩，而不是一个人冲在前面，把店员的利益、积极性都抹杀了。

2、扩大表彰范围，是个好主意吗？

书里还举了个例子，一家房产公司，在年度表彰大会上有40人获奖，而总共800人的团队里，另外760人就成为了失败者；一年后的表彰大会，柯维博士以双赢为目标进行了调整，参会1000多人，有800人获奖，关键是这800人取得了上年那40人相同的业绩。对此，我还不太能理解，800人获奖，剩余的200多人，不是失败感更强了吗？而获奖的800多人，会不会有大锅饭的感觉？中奖面太宽，还有激励作用吗？

从成效看，确实业绩增长很明显，但光靠年终表彰可能难以实现这样的业绩，其间应该还做了很多激励工作，只是书中没有列出。要想实现从40人到800人取得高业绩，应该不是改变一下获奖人数就能达到的。这种方法也未必有普适性。个人估计，应该是整体市场增长，使获奖标准更容易达成（虽然具体的业绩数据，每一人的业务量和赚得的利润都和前一年的40人一样多），但实现的难度应该是比上年有所下降。

可能要了解本案例的详情，才能学到其中精髓，光是扩大表彰范围，个人觉得并不是个好的双赢策略。

3、对80、90后的双赢策略

人类喜欢短期即时奖励，这也是网络游戏如此让人沉迷的原因，打了怪就能升级，自然能吸引人继续打怪，而现实工作、学习中，很多奖励是需要时间才能显现的，如何把奖励变得更即时、可见，也许是激励的一条思路。当然，因为企业本身业绩的实现，并不是即时的，给员工的很多物质反馈，也难以即时；但一个口头点赞、一个鼓励的微笑，也都可以成为即时奖励，毕竟，双赢的“赢”，并不完全是物质上的获得；对于80、90后来说，他们生活在物质丰富的时代，经济压力较小；精神上的鼓励，更好的发展空间，自我实现的需求满足，可能更具吸引力；加上这一代的父母大多奉行“鼓励式教育”，员工对鼓励的需求更大，更难接受直接的批评和指责，可能一言不合就辞职走人。企业如果能更多的换位到80、90后的角度，考虑他们的述求，通过类似游戏的方式，调动团队积极性，提供即时的非物质激励，就能满足员工的大部分需求，进而实现企业与员工的双赢。

通常情况下，问题都源于体系，而不是人。再好的人置身于一个糟糕的体系中，也不会有好结果。想赏花就要先浇水。如果一个企业，换了几批人，都出现同样的问题；如果一个政府，换了N多领导，仍然腐败不断；可能就是制度体系的问题了，

以双赢思维来制定制度，从源头解决矛盾，应该是企业管理的重要工作，从对方角度考虑“赢”的需求点，平衡好企业、股东、员工、消费者的利益。

重读《双赢思维》，我对于换位思考，寻找双方利益最佳平衡点，有了更多的认识，但践行仍需要时时提醒自己，避免掉入惯行思维的陷阱。在企业管理中，要将双赢思维内化到制度里，通过制度安排，化解矛盾，实现共赢。