内容来自精益思想
1989 年乐购为食品工业迈出了革命性的一步：对所有鲜活食品和部分长期放在架上的商品实行日订货（不再是周订货甚至是月订货）。现在，在每个商店每天营业结束取货时，乐购的订货系统就计算出需要正常补充的进货量，再加上由于星期几、时令、气候或促销活动而产生的特殊需要。商店经理对订货系统的这些数据迅速查看一遍，以找出总计中的差错；然后，这些信息就被迅速传递到乐购的中心计算机。在那里，每个地区所有商店的要求累计起来，订单在夜间电传给每个供应商。供应商得到通知，在准确日期的精确时间内（15 分钟以内）把确切数量的商品送到每个地区分销中心指定的收货站台。
当货物到达地区分销中心后，它们就被分别放到库房中指定给每个商店的地方，凑够一车，当夜由地区分销中心送出，清晨送到商店。这样，每个乐购的商店在星期一晚上制定的订单在星期三上午开门前就由供应商上了货[ 4]，有效地创造了24 小时连续补货系统。乐购订货系统作为使用连续补货系统的结果，乐购已经使其零售商店的“服务水平”（供应商送货时准时、无损坏、数量正确的比率）从92% 提高到98. 5%。同时，货物平均存储量（零售店的加上批发中心的）从21 天减少到12. 8 天。像可乐这种占乐购总销售额一半以上的“快销产品”，地区分销中心和零售店的存储量，加起来也只有3~ 5 天的量。
然而，在乐购这样做的时候，它懂得一个企业单独能完成的事是有限的。特别是，像它的灌装厂这样的第一层供应商，已经能在一夜之间准时履行乐购提出的订单；但那是从大量成品库存中提出货来。它们那种用高速的机器、长时间的换模调整和批量进行的生产方式实际上使它们没有选择。[ 5] 同时灌装厂价值流上游的各个企业也使用需要长时间换模调整的大量高速机器进行批量生产，它们甚至还没有达到从库存成品件转为准时送货的地步。由于灌装厂不能从其上游供应商处得到迅速反应来改变其需求水平，它只好继续按周、月甚至季度（对于某些原材料）成批订货。
如果乐购要削减成本并且改进它不能直接控制的85% 的价值流的可靠程度，那么显然，上游企业必须共同重新思考它们的经营方法；而这也是使乐购和精益企业研究中心联合起来的缘故。尽管这事目前还处于初始阶段，但上述我们共同参与所作的研究已经表明，应逐渐把乐购、灌装厂、制罐厂、冷轧厂、热轧厂、冶炼厂和采掘铝土矿等7 个单位从各自隔离的对手变成合作者的团队，切实组织在一个精益企业之中
