一个公司的流程现状往往反映其整个运营的问题，如果不对公司的流程现状做出一定的调查研究，很容易会忽视公司的一些隐性缺点，那么怎样通过调研结果来分析公司的流程现状呢?智臻咨询给出了这样的一个案例。
B公司是国内知名的物流企业，在推动中国现代物流的发展和进步方面，发挥了极其重要和关键的作用。
但随着客户需求不断提高、行业竞争加剧、成本压力增大，B公司也面临着如何优化运营体系，以进一步提升市场竞争力和客户满意度的问题。
通过前期调研，发现B公司亟待解决的运营问题主要有6个，并且都与企业的流程管理有着直接或间接的关系。你的企业是否也正面临类似问题呢?
(1)问题表象：基层执行力差
原因分析：公司虽然一直有流程和作业标准，但由于流程设计时未充分考虑一线执行人员的意见，流程的可操作性有限。同时缺乏有效的流程监控手段，流程执行有偏差时得不到及时、彻底的纠正，流程管理有问题。
(2)问题表象：几乎每一个大客户都有一套服务流程，管理复杂
原因分析：不同客户的服务要求确实可能存在差异，但个性化势必带来成本上升，因此在提供个性化服务时，应基于有效的成本分析和报价机制，以保持必要的利润。但进一步分析，B公司曾经为多个行业的世界级一流公司提供过物流服务，B公司应将运作的最佳实践体现到流程和标准中，并以此作为标杆的运作模式牵引新的客户(解决方案式的服务)，转“被动的需求响应”为“主动的需求管理”，这样才能真正降低运作的复杂性。
(3)问题表象：客户抱怨B公司精细化管理不够
原因分析：这个问题与上面一个问题容易让人产生矛盾：要降低复杂度就要尽可能标准化;要实现精细化管理又要尽可能个性化。实际上，鱼与熊掌可以兼得，但前提是重新对业务进行设计。例如将业务分割成模块，在模块层面实现标准化，而模块的组合则可以个性化。这就是所谓的“服务产品化”的精髓。
(4)问题表象：内部运作质量低于、或者勉强满足客户需求
原因分析：作为服务型企业，服务过程对将极大影响客户对于服务质量的感知，因此运作流程和作业标准的重要性不言而喻。但光有流程还不够，必须为流程设计合适的监控指标，以尽可能迅速的对流程的执行效果进行客观、量化的评价，并及时发现流程中的可改进点和实施持续改进。
(5)问题表象：有些审批流程执行周期过长，对业务造成影响
原因分析：流程中存在很多“习以为常”的审核、审批节点，很多审核节点存在的原因只是为了管理人员有机会行使他的“行政权力”。将大部分审核人员替换成详细的自检标准，流程并不会因此而失控，但执行周期却大幅缩短。所以对于不能真正产生价值的流程节点，要本着变革的态度将其消除，要坚决避免出现“官僚化”的流程。
(6)基层人员因待遇流失严重
原因分析：表面上这是个人力资源的问题，但实际上如果企业不能有充足的利润，任何薪酬方案都将成为“无根之水”。所以，必须通过流程优化推动效率和成本的改进，进而提升企业利润。如果你必须降低成本或者提升效率，但在现有流程上又找不到改进空间，那就意味着你要考虑再造了。
