1 背景
1988年，在日本汽车的威胁下，克莱斯勒公司濒临破产。纵观当时的汽车制造业，有的公司只用短短3年时间就可以把一个新车型推向市场，而克莱斯勒的新产品开发却至少需要5年时间。在这种状态下，克莱斯勒根本无法与之竞争。因此，对于克莱斯勒公司来说，当务之急是缩短产品开发周期。
一所学校成立时间不长，教师构成比例不均衡，经验丰富的老教师缺乏，年轻教师居多，教研活动无法有效开展，教学依靠个人求学经验的映射。当务之急是加速年轻教师的成长，迅速提升教育教学能力。
2 问题分析
当时，克莱斯勒是一个典型的大型制造业传统组织，设计部把一个新的设计方案送到工程部，而工程部会多次把它返回设计设计部重新设计。随后，当设计转到制造部时，它又会被退回工程部，再次进行工程设计，直到被认为是“可以制造的”。不同职能部门的局部化、非整体的观点限制了部门之间的互动，从而导致这些过程反复却又不可避免，由此造成的缓慢融入了系统。
对于新生的学校而言，在没有政策扶持之下，生源质量不会太好，由此产生了严重而迫切的管理问题。老师不放心学生，校方又不放心老师们而设立监督机构，层层机构，叠床架屋，学校在严密的监管之下失去活力。同时，由于将主要精力投放到了管理上，教学受到冷遇，教师切身的需求（成长）无法得到满足。教师成长缓慢，学校同样进步缓慢。
3 解决问题1.0
于是，克莱斯勒公司决定从根本上重新组建部门--汽车平台，如大型客车，小型客车，小型货车等等。这些平台以产品为导向，具有交叉功能的结构，平台对整个产品开发的全部过程负责。在平台上工作的各个专业的工程师向平台主管人报告，首要的关注点聚集到开发一种特定的车型上来。比如说，你是一个制动工程师，就不再属于制动部门，而是属于诸如小型客车或小型货车这样一个平台。
最终，向汽车平台的转变成功地将产品开发周期缩短到两年半，研发成本也相应降低。
为了使学校获得长足发展，必须确立一种“以教学为中心”的统一思想。无论是组织机构建设，还是后勤、政教，都需要为“教学”服务。在这一核心思想的引领下，改变之前的“层级、条状”管理，而形成以学部的“集中、块状”管理。学部以教学为中心（校级管理将以学习进步程度对学部进行管理），统筹安排教务，教研，政教，年级组等相关职能机构，杜绝了同一学部内部的相互扯皮和相互干扰，将教师的重心引导至提升课堂教学质量上来。
这时，学部管理下的分学科教学研讨将会非常顺利的开展，但任何研究都不可能无中生有，凭空产生，需要具备起始阶段所需的必要积累。对此可以实施拿来主义，直接借鉴“有效经验”，开展“成功的教学模式”。对于拿来的新经验，新模式要“先僵化，后优化”，“先实行，再思考”，在教师自身的教学实践中获得对新经验、新模式的理解。
4 新问题
克莱斯勒的结构变革后，一些新的问题开始出现：同一种部件样式不一样，与供应商关系不协调，创新不能推广，错误重复出现。以产品为中心使公司得到了好处（至少渡过了当时的重大危机），但同时也迫使公司在从自身经验学习的能力方面付出了代价。
直接的拿来主义可以解决起初经验缺乏的困难，但是长期来看，照猫画虎的简单复制，并没有对模式、经验进行深刻的理解，这些将导致老师们有时无法在具体的、特殊的情境中灵活运用，因而产生迷茫、质疑、抗拒等不良情绪。
5 解决问题2.0
由于跨平台交流的明确需要，以前各职能部门（如制动部门）的同事开始非正式地会面。经理们认识到，这种非正式会面是跨越各个平台促进学习进程的捷径，不过他们仍旧希望保持工程师在平台内的最主要责任和正式报告关系。他们决定保持这些新兴的、以知识为基础的团体的非正式特性，认可并支持它们。于是，技术俱乐部应运而生。
对于学校而言，需要激发、引导却是以自组织的形式建立“教学研讨中心”。在教学中遭遇困难、疑惑的老师为了探索解决问题之道，不断地与同事产生交流，并希望获得及时有效的经验丰富者（专家）指导。在教学研讨中心，如同工程师聚集相应技术问题一样，老师们也以解决教学问题为导向，走向理论学习层面，追寻教学现象背后的原理。
技术俱乐部的确立，使工程师发现，参加活动有助于更好地工作，并且大家一起花的时间也是一项很好的投资，经常帮助他们在后来节省时间，增强自己设计的信心。
同样，教学研讨中心组织的原理学习，将帮助老师们不仅提升教学技能，同时提升整个教学素养，能够良好地适应复杂多变的教学情境，教学质量获得巨大的进步。之前看似困难枯燥的理论将在大家共同的参与的火焰下熔化（理解），而共同获得的理解将成为进一步合作探索的基础。共同参与产生共同理解，共同理解又促进共同参与，教学交流促进教学实践，教学实践又将成为教学交流的来源。教师、教学、学校将因此而获得进步。
6 继续思考
接下来，教学中心主要思考的问题将是“如何管理知识”。
