制定目标比行动更加重要
集团主任提升项目之行动教练和产线促动的总设计师张总多次强调“制定目标比行动更加重要”，并告诫大家“要制定好明确的目标，有目标才有方向，否则，方向错了，走得远又有什么用”。
是啊，目标之重要性不言而喻，目标如同是航行中的灯塔，如同航行前预设的目的地。
如何制定合适的目标
目标重要，但制定目标的过程更加重要，作为生产销售企业，我们的目标就得包括产量目标和销量目标，当然还得有利润目标，除此之外，还得要有支持性的管理目标。因此，我们制定目标绝不是拍拍脑袋就搞定，首先需要做为领导的你组织大家一起对企业内外部运行环境、法律法规变化、集团对标、竞品对标、资源匹配、历史目标达成等情况进行充分的分析，而且新目标的制定不能太高，如目标高不可及，这种累死也达不到的目标显然会让大家索然无味。当然目标也不能过于低，一点挑战性都没有的目标也会让大家没有动力，好的目标是经过大家努力，跳跳脚是完全可以够得着的。
企业目标需要产线支撑
制定好了企业目标，我们就有了行动的方向，而企业目标的达成是需要各产线的支持，就是需要将公司的目标分解到支持企业目标达成的的各个产线，也就是还需要制定产线目标。如何设定产线，又如何将目标分解到产线呢？我们需要将企业的业务按照“以终为始”的原则，以输出的不同产品类型梳理出产线。以我们企业为例，我们将产线分为四个条块，即油脂贸易产线、特种油脂产线、中包装油脂产线和小包装油脂产线。
制定产线目标，且产线目标需要职能部门承接
确定好了产线，那么接下来就要将企业的产量目标、销售目标、盈利目标逐一分解到各条产线，由各条来承接产量、销量、盈利和管理目标。当然产线目标的达成是需要由各个职能部门承接，因此，我们还需要将产线目标分解到各部门，各部门需要按照“财务、客户服务、内部流程和关键能力”四个维度进行分解承接，各部门在制定部门目标时也是需要进行充分讨论、反复确认，以使部门目标更加明确和可执行。
运用行动教练技术制定部门目标
制定部门目标的过程，我们是需要组织部门主任骨干同事一起充分讨论，运用“深度倾听、有力提问、有效反馈”的行动教练技术，通过深度倾听、有力提问和有效反馈激发部门同事头脑风暴，从中获取更多的资讯，甚至可以听到更深层次的、甚至隐性的需要。我们每个部门需要围绕产线目标，结合各部门的实际情况，制定适宜的目标。当然，部门目标的制定，不但要与部门过去的历史目标比较，还要与集团企业对标，甚至要与竞争企业/竞品对标，部门目标也必须要有一定的高度。
部门目标需要层层承接
制定好了部门目标，这还不够，我们还需要将部门目标分解到主任层，主任在承接目标的同时，也需将目标再分解到班组甚至分解到个人。这样，目标层层有分解，目标层层有承接，目标也就不会落空。
目标是根，行动是本
我们应该知道，目标不是喊口号，目标也不是用来做摆设的。我们制定好了目标，也将目标层层进行了分解，接下来，我们就需要制定落实目标的行动方案。那么，我们该如何行动呢？怎样才能通过我们的行动去完成班组目标，进而达成部门目标，最终实现产线目标和企业目标。
首先，各部门需要将目标转为行动，这就需要制定达成目标的具体措施，也就是说，要有行动方案。并以甘特图方式跟进行动方案的落实，并定期进行复盘总结。
其次，如在实施过程中有偏差，就需要及时通过召开产线促动会议、相关部门的联席会议、具体问题的讨论会议等，组织产线项目成员一起讨论分析，找到问题的根源，制定纠正措施并予以落实。
第三，在实现目标的过程中，我们需要以始为终，时时刻刻以客户为本，内部打通上下游，上下游部门/工序间互为客户，打破部门壁垒；外部通过“走出去、迎进来”，做好外部客户的沟通交流，提高客户满意度，提升客户的粘性和依赖性，从而全面提升内外部客户服务质量，增强客户满意度。
第四，我们还需要从供应上游、进货控制、生产过程、储存运输、经销商和终端市场等产线的每一个环节进行内部流程的梳理，理顺产线活动流程，以确保产线目标的达成。
第五，在达成部门目标的过程中，人的因素最为关键，因此，我们需要做好人才关键能力的培训，培训内容包括是否有生意思维的工作理念、是否有敬业的工作态度、是否有足够工作技能；培训方式可以内训、外训、轮岗、外部标杆学习等。通过产线促动项目，培养可支持目标实现的梯队人才。通过教练式领导力培训，也可以成就他人成功。
第六，我们在项目工作中需要始终“以目标导向”指引我们的行动，而开展行动学习和产线促动项目不仅仅是培养人才，更重要的是培养有生意思维的人才。我们需要时时刻刻记住“目标”、盯紧“目标”，各部门一起群策全力行动起来。
目标是灯塔，领导是舵手，我们是船员，行动是风帆，相信在大家的努力下，目标就一定能够达成！
