在HR的季度会上，老板突然冒了个想法，说我们每次开会都是轮流开火车汇报，时间久了感觉挺务虚，这次换个不一样的会议形式吧。
还没来得及接话，老板就把“球”抛给了我，“我们来做一场人才管理的讨论吧，你来facilitate一下，结果要落地。”
接到这样的任务，我第一反应是脱口而出，“你的讨论目标是什么，又想要什么样的产出呢？”
先简单交代一下讨论话题的背景。随着公司新项目的推进，对新技术人才要求也与日俱增。而我们所处的行业，在利好政策的推动下，逐步从独树一帜的蓝海标杆企业，变成了百花齐放的红海浪花一朵。同步而来的，是不断增长的项目人员需求，与市场日趋细分及趋于饱和之间的矛盾。同时，多元化市场又导致了新机会的出现，人员的保留也面临很大挑战，就好像是一个永远无法达到饱和的人才库。
由于这是一次在会议中增加的讨论环节，我总共有两小时的时间，初步直觉不宜讨论过细，所以要先定下主题、目标和产出。经过和老板(sponsor)的反复推敲，讨论主题定为“人才的开源与节流”，商定的目标和产出如下：
目标：讨论人才吸引和保留所遇到的困难
产出：寻找可应对的行动方案
对产出的定义只是罗列行动方案，具体的action owner和进一步细化，由于时间关系，不在这次的既定产出里，即我们不会在议程中纠结于客观条件能否支持该行动，和行动细节。有了这个大方向，我开始设计工作坊议程。
第一部分
1. 分组、破冰-10min
破冰采用了给自己贴标签的方式，让12位参与者尽快融入团队。为了分组讨论更有效，事先已经根据参与者不同的HR职能做了安排。
2. 背景交代，目标和产出确认-15min
提供近两年的人才招聘数据和离职率趋势原因分析，询问大家对数据是否完全理解，是否需要进一步澄清。确认今天工作坊的目标和产出，同时达成参与协议。
第二部分
1. 12位参与者分成AB两组，分别就A板和B板的焦点问题进行ME-WE-US头脑风暴。A组讨论“吸引人才面临的现实困难有哪些？”，B组讨论“保留人才面临的现实困难有哪些？” -10min
2. 两组交换，先对前一组在白板上的共创进行审阅，有疑问的可以标记。小组讨论除上述之外的“还有呢？”-8min
反思：相比较一开始决定把招人和留人分两部分讨论，这一步的用意在于可以快速切换不同话题，避免后期的去重。
3. 回到自己组原本的白板，审阅另一小组的产出，标记疑问 -5min
4. 全体澄清A板B板共创产出-25min
反思：这一步我坚持要留足够的时间做澄清。在ME-WE-US的过程中，我发现确实有参与者在讨论困难的时候，就直接跳到了行动。我在过程中提醒他们注意焦点问题，及时聚焦。其实在设计问题时，一开始sponsor确实没有特别强调“困难”这两个字，他用了“开源-吸引人才？”作为焦点问题，时间太紧张我也没有去推敲这字里行间的微妙差异。结果前一晚演练，我自己也被这个模棱两可的问题描述混淆了。重新调整后，指令更加清晰，产出也更加有针对性。
5. 澄清完成之后，鼓励大家做同类整理，分别把A板B板的产出进行同类归纳，给予新的命名-5min
反思：这一步在设计的时候我已经想到，万一大家头脑风暴的产出项很多，我们要进入下一环节的探索行动计划，就会很分散。发散却没收敛，很难进入到下一步。Sponsor的观点是时间有限，不见得会有很多产出，而且也不用管产出有多少，所以流程设计时就在这里停下了。在现场执行时，我确实发现了产出项过多的情况，临时与sponsor沟通，增加了同类整理的环节。
6. 这一轮的产出，我们得到了关于“吸引人才面临的现实困难”共5个大类，记A1-A5；“保留人才面临的现实困难”共7个大类，记B1-B7，完成第一个发散-收敛。.
第三部分
1. 在引导墙上贴上A1-A5，B1-B7的话题栏，邀请大家积极思考个人对于上述12个话题。认为可以采取的行动，不设限制、领域、职能、方法和数量，采用书写Post-it的方式，一张一条，一条一话题的要求-10min
2. 邀请大家将Post-it贴上引导墙，没有买引导布，我们就用了海报纸代替-3min
3. 邀请大家审阅墙上所有的Post-it，进入澄清和调整环节-20min
4. 对相同的行动方案，进行重新排列，得到工作坊预期产出-2min
反思：这部分原本的设计是希望能完成第二个发散-收敛，在重新排列之后，进行优先级投票，选出在每个话题栏下面我们需要优先考虑的行动。不过当所有方案全部呈现后，大家普遍觉得每个方案都很有价值，所以和sponsor讨论了一下，我们就把产出停留于此。我们不再强制投票，而是期待下一次的工作坊，再明确优先要务和责任人。
这场工作坊从流程和既定产出来看，还算是成功的。在结束后做整理时，我重新排列了每个问题栏下面所对应的金点子，脑袋里突然“滴”了一下，发现其实是可以继续同类整理，然后就某一个话题，深入探索可落地的行动——比如，用二维矩阵来剖析资源分布与难易程度，用力场分析来寻找推动与阻碍因素，等等。甚至，如果大家再多考虑到业务部门的诉求，也可以邀请业务部门一起来对本次的5+7个困难进行优先要务排序，然后再选择最重要的先深入探索。
在思考的这个瞬间里，我好像又领会到了一丢丢“引导”抽丝剥茧的魅力。后来有参与的同事问我，这场引导给我带来最大的价值是什么？我想，是引导者的初心吧——当我看到这些花花绿绿的post-it，也更相信“群策群力，办法总比困难多。”
