昨天托某人的福，开通了樊登读书会的会员，听到的第一本书的就是这本《赋能》
这本书的作者是前美军驻伊拉克的一位将军，他在复员之后，和他的两位战友一起开了一家咨询公司，就是把他在伊拉克作战的丰富经验用来帮助一些公司解决组织管理上的问题。
我的理解分为两个部分：
一，面对更多的不确定性，我们该怎么办？
看到这个图，大家一定不会觉得陌生，以往我们看到的不管是小团体，还是在大公司，基本上都是这样的管理模式，每一位团体中的人，都只需要对自己的顶头上司负责。
至于旁边的人，你完全可以不用搭理他，甚至有时候在涉及到利益问题的时候，还会发生相互间抢资源的情况，书中给这种现象取了一个名字，叫“深井病”。
这种模式存在已经很久了，它发展的初期，因为能给组织者和管理者提高效率，带去巨大的经济效益，所以这种管理方式 一直被推崇，包括军队也一直是用这样的管理模式进行管理的。
这种模式之所以被打破，是因为战事变化。
当初美军与萨达姆政权交战的时候，因为都是采用同一种管理模式，在战斗中，大家比拼的就是双方的实力，谁的战斗力更强，武器更先进，谁就能获胜。
在收拾了萨达姆政权之后，这位将军想着：应该就没什么事了。
事情的转机是因为基地恐怖分子的出现。这些恐怖分子没有经过专业的培训，没有先进的武器装备，他们就是用一些土方法，在家里制造一些炸弹，专门搞自杀式袭击，东一榔头西一棒子的，把这位将军搞得焦头烂额。
在我们传统的观念里，事情很好解决，所谓“擒贼先擒王”，只要抓住他们的头头，事情不就解决了吗？然而在美军搜集情报的过程中，发现这些恐怖分子的管理模式，不再是传统的这种自上而下的管理模式，而是下面这种错综复杂的管理模式。
VUKA的时代
（这让我想起了八年抗战的时候，提倡全民皆兵，平时看着就是一普通老百性，拿起武器就是战士，那个时候也是把日本鬼子打的落花流水呀！）从源头解决问题的方法已经行不通了，于是这位将军就开始研究，如何应对这种错综复杂的关系以及如何应对各种不确定性。
二，解决方法：
001，打造具有韧性的网状结构，建立彼此间的相互信任和共享目标
不管是小团体，还是大公司，都要建立一个共同的目标，才能让大家的劲往一处使。在工作中，上级不再是一副神秘莫测很高深的样子，只要是有可能与项目产生关连的人，不管职位高低，都会应邀参与讨论，这样就不会漏掉任何有用的信息。
信息透明就是关键所在
002，突破“深井”的方法——信息共享——把小团队打造成一个大团队
我们的目标是：我们并不希望所有的团队成员都能成为多面手，与情报分析师相比，海豹突击队更擅长作战，与海豹突击队相比，情报分析师相更擅长跟信息打交道，多样化的专业能力是必须的。
我们所需要的是把各种专业化的知识，形成一种整体的意识，我们整支部队都要对作战环境和这个组织有一个基本的整体的认识，同时，也要保留每个团队各类出色的技能 。
也就是说我们在团队作战中，并不是把团队中的每一位成员打造成一名超级战士，而是在团队作战中，依然保留每个人的特色和专业，但是整个团队能够为了一个共同的目标，迅速整合，精细的分工合作， 来应对可能出现的不确定性。
相互信任就是关键所在。
003，赋能的关键是共享意识，而赋能最大的障碍是人性——因为每个人都抵制不了”权利控制“的诱惑。
每一个管理者，在手握重权的时候，都很难抵制权利的诱惑。
因此书中有一个观点很有意思：做一个园丁式的领导，而不是英雄式的领导。英雄式的领导，把员工当做可能的棋子，只需要听话就可以，便园丁式的领导，是要把员工视作那些有生命体的植物，让它自由生长的。而管理者要做的事就是组织环境的缔造者，去维护一个分享信息，共享目标的氛围。
整本书读完，给我的感受就是，应对复杂多变的社会，用传统的自上而下的管理方法已经解决不了问题。要打造一个优秀的团队，需要大家据有高度统一的目标性，每个人都有这样的使命感，每个人都把自己当作事件的主人，这样大家才能朝着一个目标使劲。
同样，因为世界的多变性，犯错在所难免，所以我们不要因为害怕犯错，就什么都不做，做错不可怕，不做才可怕。
