HR的工作范畴相对CXO来说是庞杂的，正因为这个领域的庞杂，而有一个非常显著的特征让CXO们对HR有别样的认知，那就是接触面太广，和因此而存在的策略泄露。HR的嘴巴不严和HR的动向受瞩目，一直是CEO绕开HRD行事的原因之一，这是人性的一面。
另一面就是HR数据统计维度的问题，其实公司运转，无论部门还是项目，其大人力成本数据都在HR手里，欠缺的可能只是业务费报销的那一部分，但有的公司这部分数据是行政段掌握并初审的。也就是说，HR实际上掌握了公司人力成本大数据，假定财务口径的直接利润=合同收入-合同约定支出-人力成本，应该说HR就已经知道了营业的低级盈亏点了；如果HR知道非生产部门的人力成本，知道行政手里的房租水电，应该说HR就能计算出来企业的粗盈亏平衡点！
财务更关注他们自己的核算口径，他们的口径是符合财务法的要求的，但不一定能够满足企业飘忽不定的统计维度需要。而且最重要的是财务的数据都是与凭证对应的数据，或者说是结果型数据，等他们拿出来的时候，事情都过去了。再就是财务不愿"预测"，这可能与管理会计在我们尚未成熟有关，但这正是HR的机会。
HR首先是打工的，是要站在老板利益上的，正因为这样，我们要掌握盈亏平衡，在老板强调利润的时候，我们要知道成本的压缩余地，要知道人力结构与成本的关系。调整人力结构是投钱的，培训也是投钱的，利润空间里面还有一大块就是项目浪费，好的制度可以将浪费转换为激励，让老板看到HR的价值，这个很重要。有了话语权，才有机会让老板接受我们的好的措施和观点。
据此，分析部门的利润构成与人力结构等因素的关系，CXO就一定会找我们来商量更多的策略了。
line managers其实比较排斥身边有个HR的，但必须要有这样的矩阵模式，不然公司层面的HR政策不能得到贯彻。HRSSC模式，将HR的事务性、政策性的部分留在共享服务平台上，而实操转移到HRBP角色。简单说就是把招聘、绩效、岗位培训、员工关怀等事情放在部门内的HRBP身上，而制度、策略等留在共享服务平台，包括HR信息化、数据分析等。其他的，事务性的工作，外包了吧。
