产品生命周期与各个阶段产品因该关注的事情.
今年年底在做复盘的时候正好理了一下自己以往做过的产品和用到的能力，发现产品在不同阶段，不同用户的情况下，所需要的能力和所关注的点也不同。当然这也不是第一个提出这个观点的人，很早就有Luke提出产品生命周期这个观点，但作为亲历者觉得讲的还是不够细致，我做过两个初创项目，一个未过天使轮在产品诞生6个月后公司就死了。另一个产品获得了B轮融资 在垂直市场内累计注册用户30万.以及在一个日活百万的公司工作至今，其中所需要的能力和关注的角度是完全不一样的。
我是这样去看待看待一个产品的，很多人区分产品用A轮,B轮，天使轮这种方法，但我个人感觉用用户活跃能更好的区分一个产品的阶段 一个产品根据DAU可以分成这么几种，5K-1w，用户活跃10w-50w，用户活跃50W-100W，5K的DAU和千万的流水基本才算做出了一点成绩能向你的投资人说明你的业务是跑的通的能赚的了的钱的. 用户活跃10W-50W GMV过亿说明你是潜在的独角兽，但这样的APP其实在中国还是存在很多的，他们有遇到一定的风口，但是可能存在各式各样的问题，管理，定位，变现等，可以说是中小公司所会遇到一切困难，这个时候还真的是看发展速度了如果发展速度足够快就能带领公司来到下一关.
好了我们现在先说第一类型的产品这类型的产品可能创立只有1年不到，他们的用户活跃在5K-1W以下，他们最经常面临的问题就是我们的用户是谁? 我们要为谁提供服务？如果这个市场可2b也可2c可能会面临更多的摇摆，我们到底是2b还是2c，这个问题也曾经在一个项目困扰我们整整2年，我们的用户是谁，我们服务的对象是谁？所以在这个阶段最重要的其实是了解这个行业，这个行业的链条里有哪些人，这个行业的利润如何？这个行业有哪些类型的用户？他们购买频次如何？ 我们处在这个行业里哪个位置，我们要与谁进行竞争？我们的优势在哪里？这个行业的行业力量如何？首先我们需要明确自己的定位和市场的情况，其次是确认我们要服务的用户，而最好的方法即是用户调研，确认用户大纲 确认市场中有哪些用户最后建立用户模型，但最好的用户调研即是自己成为用户去实际去感受.
确认了你的市场定位确认了你要服务的用户类型接下来要做的就是产品的MVP
产品战略制定
3种基本战略，总成本领先战略，差异化战略，垂直差异化战略.
MVP
产品的MVP 最重要的短快灵，确认用户最需要解决的问题是什么,围绕这个最需要解决的问题出一个最小的可行性解决方案，而后需要做的就是把产品交给指定用户面前看他们使用，如果可以的话可以用户建立一个群让用户在群内使用，并实时的对用户做调研在短期内打磨产品而不是着急的去投放一个不成熟的产品。一个不成熟的产品越着急可能会死的越快.
产品调性
这里的产品的调性也很重要，尤其是内容型产品ugc 非常在意早期用户投放内容的质量，所有早期运营和产品都会非常注重用户质量，会采用邀请制保护内容质量，让抖机灵的帖子少一点
PMF
如果突破过了第一关恭喜你们达成了PMF，product mark fit。你们的产品完美契合了市场为市场所需要，用户能用你们的产品解决实际问题。如果顺利的你的产品会进入第一个阶段用户活跃1万-10万这个关卡.
获取用户
首先面临最大的问题会是两个，如何获取用户，不同市场的产品获取用户的渠道也不太一样，首先先说C端产品，有ASO，装机自带，广告投放，用户分销体系 ，等这几个渠道，
ASO
ASO这个渠道非常适合工具类型的产品，曾经工作的某日记类型产品就是通过应用市场同类产品有空获取将近过亿的用户还有某教练的工具也基本是很轻松的获取了大批量用户，
广告投放
广告投放，抖音，快手，微信，知乎，网易云音乐，根据你用户的类型和基调投放不同的渠道，前提是要做好标记并在后期进行数据跟踪看这个渠道的用户活跃用户产出及贡献。加大对某渠道的产出或减少某渠道的产出。
用户分销体系
用户分销体系，用户裂变体系并不是在所有市场内都适合，裂变体系适合市场中的大宗快消商品，适合消费频次高的，商品交易金额不一定要高，返利也不一定高，但一定要人口基数高且消费频次高这是最重要的所以也并不是所有市场都适合分销体系。在国家的法律法规政策里是要求上线与下线不得超过三级，但也是存在一些灰色地带去规避这些问题的，如把一些高等级的用户作为公司内部员工签订合同进行规避。裂变的形式一般只有两种一种是顶层裂变需要更高的曾经更高的利润去支持用户不断的裂变去往上冲击，还有一种裂变方式是短浅的为了短期利益去做这样一件事情。两者不矛盾不冲突可以互相倚重.
B端用户获取：
B端用户的一般更多采用的是古老的销售跑单的形式一般是通过展会，地推，拜访，会销等形式完成用户获取和后期跟进。B端的用户的特点是决策链条长，用户分散，更新时间长等问题.
用户生命周期与用户终生价值
获取了用户之后就是怎么让用户活下来了，需要在用户的路径上关注用户的主流程完成度怎么样，用户的流失率怎么样，各个渠道获取用户的成本是如何的，一个用户产生终生价值大致是多少，这个是生意模型成立的关键。在这个阶段要做的就是这个事情，把这笔账算清楚 如果能够cover 那恭喜你，你的生意模型成立了，如果比较接近那你需要做的事情是如果降低用户获取的成本如何增大用户的终生价值，比方说如何增大用户的生命周期，如何提高用户的产出?如果完全不行那你要思考一些你们的产品战略是否正确了.
会员运营
对于社交电商这一块来说，或者叫社群电商这一块来说有两点非常重要，一个是会员费，会员费一个是起到了甄别用户的作用，如运营人员哪个是高意向用户，其次是让用户付出了成本才能让用户更有意愿把时间和精力投入在其中，但是这里还是需要算一笔账的，就是用户投入这笔钱，他的投入意愿和这笔成本最好是接近的而不是超过的且用户在这一年内通过努力是能赚回这笔钱的3倍以上的，这个时候用户是有可能会愿意续费的，但是大多数副业刚需往往都说冲动消费，交钱的头三个月很积极甚至是没有3个月超过3个月如果没有达到用户的预期，那么这个用户的活跃会越来越少直至跌破临界值最终他放弃了你这个平台赚钱的故事，可能以后都不相信微商赚钱的故事了，或者转投其他平台，这里面就出现一个事情，其实大多数缴纳会员费的用户都是赚不回本的，用户流失是一直存在的，怎么让用户在初期尝到甜头，怎么激活这个用户，后期又怎么让用户尽力的去裂变，如果这个用户所产出的价值超过了他的预期，那他会持续的产出，如果没有到达预期那也要尽力留下他作为一个自买的用户.最后对于用户生命周期，很多会员都是以月或者年为界限的，其实我觉得非常的不妥，有多少公司会员的续费率是能超过50%的大多数都没有，因为毕竟不是一个超级的刚需。而很多公司看上去给会员提供了很大的利益，其实很多时候都是患寡不患均，真正拿到的极少。
再其次的就是社群中的培训了，如何通过培训营造出一种气氛，比如制度的设计，比如会员的福利，比如线下定期线下集会，定期的为社群中的人物输出一些宣传，增强可信力，比如做一些关于让所有你的会员相信我在做一份事业而不是赚一份小钱,这个非常重要，需要把你和会员紧密绑定大家成为利益共同体，而不是单纯的洗脑，洗脑是方法之一，但更重要还是要让利。
活动运营
对于活动运营而言我所经历过的是我自己做的那些活动，其实任何一个产品都是回路，你的活动也是如此，首先你的活动是需要契合你的产品主题的，所以不是所有平台什么活动都能做，当然也存在粉象这种广告平台，什么活动都能做都有效果，跟平台属性相关，其次你的活动在达成效果后需要有增强回路再次加强了你的产品，比如你作为自营平台你办一个要求好友获得了券，增强回路是获得了券好友能下单，或者拼多多的拼团活动 让你邀请好友的同事完成了下单，这种都是有很明显的增强回路是非常好的活动.
活动其次是要有短期目标和长期目标，短期目标你需要吸引用户去完成这个目标的冲动，长期目标是让用户获得了产品价值。
业务运营
相对于活动，业务是用户在某个场景某个领域长期存在某种需求，业务费以固定的形式推出类似营销方式满足用户需求，如秒杀，如量贩，如拼团等等，这种业务常常优惠度非常大，其实往往起到的是一个杠杆的作用，通过优惠度的杠杆聚集起流量而后通过流量可以推到其他品上或让用户为了这个优惠度帮你完成拉新，裂变等作用.
