今天给大家推荐一本书，叫做《沃顿商学院最受欢迎的成功课》。

这本书的作者叫做亚当·格兰特，他是沃顿商学院最年轻的终身教授，连续四年被评为“沃顿商学院最受欢迎的教师”，位居“全球25位最具影响力的管理思想家”，他还是谷歌最推崇的组织心理学家，长期担任谷歌、强生、高盛、皮克斯动画，以及联合国和美军的资深顾问。

我读完之后，为什么要推荐这本书给大家呢？因为这是一本为「付出者」大唱赞歌的书，它会让我们重新理解「付出」。以往我们可能很不好意思拒绝别人的请求，认为拒绝别人会很自私，这会违背我们内心有关善良的准则，研究却发现，「自私且自利的付出」才会让善行长久，「无私的付出」只会让善意被过渡使用直到透支，精疲力竭的善行很快迎来尽头。读完本书，我们会正视自己「自私的一面」，就如Qun所说：人都是自私的，只是自私的程度不同。

如果你认为自己是个善良的人，一旦发现自己有自私的一面，就会羞愧的极力否认，甚至无底线牺牲以满足他人的需求，或者在拒绝人后感觉自己有点虚伪，那么这本书你应该尽快读一读，它会帮你重写「付出者」的故事，更新有关「付出」的信念和做法。如果你是一个自私的人，那你更要读一读它，因为它会帮助你实现“要成功也要受欢迎”。如果你是一个信奉等价交换的人，这本书也值得读一读，因为它会帮你“交到更多朋友”，不必再被必须等价交换才能交到朋友的信念束缚。

为了更好的介绍本书，我将本书分为四块：

一、前言：你是如何与人打交道的

二、行动篇上：向成功的付出者学习

三、行动篇下：向失败的付出者学习

四、实践：成为一名出色的付出者

一、前言：你是如何与人打交道的

你是如何与人打交道的？是尽可能的占尽每一分价值，还是不求回报的奉献，甚至牺牲自己的利益？

每个人在与别人打交道时，都会索取和付出，只不过是索取和付出的程度有所不同，按照索取和付出的大小关系，格兰特将人与人打交道的交互风格分为：获取者、付出者和互利者三类。

获取者喜欢「获取>付出」，认为“如果我不照顾好自己的利益，别人就不会顾及我的利益”。他们相信世界是个你死我活的竞技场，认为成功就是必须要比别人做得更好。他们推销自己，并确保自己的努力获得足够的认可。一般的获取者并不残忍，不会背后捅刀子，不过他们小心翼翼，自我保护。

付出者愿意「获取<付出」，认为“只要别人的收益超过我所付出的成本，我就愿意帮忙”。他们会慷慨的分享自己的时间、经历、知识、技能、想法和关系，让别人尽可能多地从中受益，甚至根本不考虑成本，不计回报的帮助他人。

互利者偏好「获取=付出」，认为“你帮我挠背，我就帮你挠背”，帮助他人，同时寻求回报，信奉等价交换，人际关系充斥着公平交易。

你认为获取者、付出者、互利者谁会位于成功阶梯的底端？

答案很符合直觉，是付出者。他们会停下手头的事情帮助别人，导致自己的工作无法完成。他们会分享自己已知的知识，却没有时间填补自己的知识空白，这让他们的同事占尽优势。甚至过于关心客户，以至于不愿意积极的推销。

那谁会位于成功阶梯的顶端呢？还是付出者。

格兰特发现人们低估了付出者的收获，将付出放在首位的人，在未来最有可能成功。于是，他拿起笔，刷刷写下付出者们的故事。

格兰特将这本书分为两部分，上篇是向成功的付出者学习，看看他们是如何建立新关系和维持旧关系的？如何与同事有效合作，并赢得他们的尊重？如何正确的评估他人，发现身边的天才？如何施加影响力，例如在展示自己、推销产品、说服他人，以及与他人协商方面？

下篇则是向失败的付出者学习，看看如何防止过渡付出导致自己精疲力尽？如何避免成为他人的垫脚石？付出者如何在谈判桌上保护自己？如何激发别人的付出行为？如何识别身边的人是付出者，还是获取者？

二、行动篇上：向成功的付出者学习

1.如何建立新关系？

你认为是什么阻碍了你结交新关系？在建立关系时，人们常常考虑到的原因有：

因为我不能为对方提供价值，所以我加他微信也没用（或者，因为对方不能为我提供价值，所以我不想加他）

因为我不知道能和对方聊些什么话题，我怕自己无法给对方留下任何深刻的印象，甚至有很大的风险留下坏印象，所以我不愿意过去跟他打招呼

因为我觉得这些关系都很假，需要很长时间才能建立起关系，维持也很不容易，能交心的朋友有那么几个就足矣，所以我不想和他们打交道

建立关系真的有那么难吗？可能没有那么难。

全世界最会搞关系的人，是一个叫熊猫亚当的软件男，他很羞涩、热爱《星际迷航》、沉迷字谜游戏。熊猫亚当与《财富》杂志选出的640位权势者建立了联系，他的关系网络甚至超过了创建戴尔公司的迈克尔·戴尔、Linkedln的CEO。

熊猫亚当是如何建立关系的呢？有两个关于他建立关系的故事，都十分巧妙。

第一个故事，熊猫亚当是某博客的粉丝，该博客经费用完了，于是熊猫亚当就为该博客的创始人提供了一份合同，让他为自己的第一家创业公司做些事情，该博客得以保存，后来该博客的创业者又继续参与创建了一家叫Twitter的公司。

第二个故事，熊猫亚当喜欢上了一支新兴乐队，他想帮这个乐队造势，于是创建了一个粉丝网站，随着乐队一跃成为明星，几千万人访问了该网站，其中有个叫斯宾塞的人也访问了该网站，斯宾塞发了一封邮件给熊猫亚当，他在邮件里写道：人们在网上搜朋克摇滚的时候，找到的不应该只是这个乐队。这个乐队充其量只算是流行音乐，真正的朋克摇滚是…熊猫亚当回应了邮件，在粉丝网站上另开一页，把斯宾塞提到的乐队链接放了上去。几年后斯宾塞和几个朋友一起创立了Excite，Excite被67亿美元收购，作为最大的持股人和首席技术官，一下子飞黄腾达。

建立关系真的那么难吗？向上结交关系似乎很难，可是向下建立联系是没有底限的，只要你愿意不求回报的帮助别人，认真对待每一个请求。

不过很现实的说，认真对待每一个需求一定会把我们弄得精疲力尽，所以关键在于，只有那么多精力的情况下，帮助小明和小红谁给你带来的回报更大？那么这里就涉及到另外一个问题——如何准确评估他人，发现身边的天才？

2.如何准确评估他人，发现身边的天才？

企业每年都会花重金辨别高潜人才，研究发现，这个做法也许反过来实施会更好，即企业不应该等候选表现出高潜行为后才支持他们，而先把候选视为高潜人他们才会有更出色的表现。

获取者对候选的态度比较谨慎，他们担心对方会危害自己。互利者会稍微好点，他们会把对候选的支持视为人情，不过他们会等候选有高潜表现后才支持。付出者与获取者和互利者不同，他会努力让每个遇到他的人都感觉自己与众不同，并做出出色的表现。

研究表明：如果老师相信学生潜力比较大时，就会对学生有更高的期望，并且给予更多的支持，这会增强学生的自信心，并强化他们的学习和发展。

相信“他是天才”的信念，会创造一种自我实现的预言。

所以，如何发现身边的天才呢？

一开始就将对方视为天才，努力帮助他们做得更好

寻找一个人背后的工作动机和工作精神，而非仅仅是智力能力

花时间激励那些有毅力的人，帮助别人培养毅力

不要进行失败的承诺升级，承认自己也会看走眼

意识到自己不是最聪明的人，参考其他人对“人才”的评估意见

应用例如：公司在招聘员工时，应该更多的思考一个人背后的动机和精神等基本面，能力和技能可以帮我们跑赢短跑，但是不会帮我们跑赢马拉松。研究表明，当明星员工从A公司跳槽到B公司，他的超水平并不会一起带到B公司，除非是整个团队一起跳，之所以单飞不行，是因为他的超水平优势源于跟已有的团队成员形成密切的配合与信任。要挖人，最好以整锅端的方式挖人。有些企业和猎头配合的很好，他们的方式比较讨巧，猎头会mapping目标公司的架构，找到岗位的关键人物，撬动他，他的人才吸引力会把剩余的团队成员一起带过来。

当然，本书更提倡的还是关注人的基本面，如行为背后的动机、工作精神，毅力（对长远目标富有热情，坚持不懈）。

3.如何与同事有效合作，并赢得他们的尊重？

1）阻碍我们和同事合作的关键在于：我们总想证明自己比对方聪明。

我们把依赖视为弱点，而成功的合作者，则会把依赖视为力量的源泉，一种整合众人的技能，实现更大目标的手段。

2）阻碍我们和同事合作的第二个障碍在于：我们总想抢功劳。

因为个人的成功总是零和一的游戏，你如果得到功劳，意味着团队中的其他人没有创造价值，这样团队间形成很差的竞争关系，人们关注自己的名声胜过对同事的关心。而成功的合作者，则会愿意做别人不愿意做的事情。这样所有人都想和他合作，因为获取者发现自己不需要与他竞争，互利者会觉得自己亏欠了他，而付出者则会把他当作自己人。

3）阻碍我们和同事合作的第三个障碍在于：看不起同事的贡献。

我们只看到自己的付出，看不到或低估同事的贡献。我们在意工作结果，却不在意除自己以外做这个工作的人。事情好的时候抢功劳，事情做不好的时候就怪同事。没有注意认可同事的贡献，也没有给他应有的祝贺，甚至嫉妒他。而成功的合作者，在估计自身贡献之前，首先会列举一下搭档做了哪些贡献。他会把团队的目标放到首位，所以他不太记得到底是谁做了什么事情，最后他习惯说是我们一起取得的成功。

4）阻碍我们和同事合作的第四个障碍在于：我们让同事感觉我们不愿意听不同的意见。

我们讨厌唱反调的声音，对同事的不同意见冷嘲热讽，或者消极怠工，导致同事认为我们是一个不愿意听取别人意见的人，为了不得罪我们，或者造成人际冲突，所以同事选择闭口不提。成功的合作者，会营造心理安全氛围，让同事们能畅所欲言，甚至还会跨部门邀请“没经验”的外行参加会议，以及采纳门外汉提出的建议。

5）阻碍我们和同事合作的第五个障碍在于：我们总是站在自己的角度思考问题。

我们经常以为的换位思考，是会问自己“我在这种情况下会有什么感觉？”，这样做实际上还是从自己的角度出发，忽视同事的需求。成功的合作者，会问自己“对方在这种情境下会如何感受？”。

4.如何施加影响，例如在展示自己、推销产品、说服他人、与他协商方面？

我们通常会通过「建立支配」和「获得声望」两种方式影响他人。

建立支配时，对方会将我们视为强大的、有力的、权威的，因此我们获得了影响力。

当我们获得声望时，对方因为尊敬和欣赏我们，因此我们获得了影响力。

获取者更愿意建立支配性，为了占有尽可能多的价值，他们会努力让自己高人一等。他们会用强有力的方式说话，提高音量以强调自己的权威，表达确定性以传递出自信，炫耀自己取得的成就，并通过肯定和骄傲的方式推销自己。他们会通过伸展胳膊来显示力量，摆出支配性的姿势，挑起眉毛做出挑衅的表情，占据尽可能多的空间，并在必要的时候表现出愤怒，发出威胁。在寻求影响力的过程中，获取者通过发出权力性的言语和非言语信号，来定下基调，控制谈话的走向。

可是，如果我们的听众不信任我们，我们越是试图支配他们，他们就会越抗拒。因为支配性是一种零和一的游戏，我们拥有越多的影响力，意味着对方拥有的就越少。当遇到更有支配性的人时，我们会失去影响力。

可是声望不是零和一的游戏，尊重和欣赏不存在上限，因此在影响力方面，声望通常更有持久的价值。

使用无力沟通，可以让我们获得声望。无力沟通的形式：展示弱点、寻求问题、探寻性提问、寻求建议。

1）如何展示自己？

获取者通常认为展示自己的弱点会消弱自己支配性和权威，付出者则更轻松展示自己的弱点，他们的目的是帮助别人，而不是从他们那里获得权力，所以他们不怕暴露自己的弱点。

示弱，可以让付出者更受欢迎。

不过值得一提的是，任何方法都有它的局限性，不可能是一招鲜吃遍所有的那种，所以，示弱也有它的局限性。它的局限在于，失态效应：只有当听众能够接受其他的信息，证实讲话者的能力时，示弱才是有效的做法。

例如：当平庸的候选人表现出笨拙时，听众更不喜欢他了。 当专家表现出笨拙时，听众却更喜欢他了。

2）如何推销产品？

你喜欢销售员吗？他们给你留下的印象是怎么的？哪个销售给你留下了他们很出色的感觉？

是不是觉得他们喜欢操纵别人，具有威胁性、对抗性、自私自利、善于欺骗？哦，但是优秀的销售却都是文质彬彬，具有使命感的，有个配眼镜的顶尖销售，他从来不觉得自己是销售，他认为自己首先是进入医学领域，然后是零售领域，推销是排第三，他的工作哲学是帮助人，教育患者知道重要的东西，他关心的是患者能否看清东西。

他的工作秘诀是提问，为什么提问的他会比喜欢奉承顾客、和顾客互利的销售更受欢迎呢？

假设你刚刚加入了其中一个小组，并且有15分钟的时间，可以就一个自己选择的话题，与这些陌生人交谈。你可能会聊一聊你的家乡、你在哪里上大学，或者你的事业发展情况。15分钟之后，你评定一下自己有多么喜欢这个小组。结果显示，你谈的越多，你就越喜欢这个小组。 另一个问题：你对于这个小组了解了多少？

按理说，了解你身边的人依赖于倾听。你谈得越少，你对于小组的了解就应该越多。 但是：你谈得越多，你会认为自己越了解这个小组。

当听众本身已经对于你的影响力心存疑虑，或者你的可信度或地位不够高，抑或是你处在一个高度竞争的谈判情境中时，提问题特别有效。

我们会担心自己被一名获取者欺骗、愚弄或是操纵。在其他情况下，我们只是想做出自己的自由选择，而不是让我们的选择被其他人控制。因此，如果我要求你去投票，你可能会抗拒。但是，如果我问你是不是准备投票，你不会认为我在试图影响你。这是一个无害的询问，所以你不会抗拒我的影响，而是会思考这个问题。

你被一个你已经喜欢和信任的人劝服了。

这个人就是你自己。

提问，会让你自己得出我的结果。让你形成自己的结论：你会加倍坚定地守护它们。

3）如何说服他人？

一个财务想到了一句创意文案，他该如何说服创意总监接受他的创意呢？要知道，创意就像是牙刷，人人都有牙刷，人人都需要牙刷，但是我不会用你的牙刷，牙刷还是自己的好。

他对创意总监说，“我知道这违反了规定，但我想让你体验一下我说的是什么。你觉得这句台词如何？‘驾驶它，你会得到它。’”

一个“免责声明”和一个“标记问题”。他的免责声明是“我知道这违反了规定，但是”，而他的标记问题则是，“你觉得怎么样？”

试探性谈话，表明了我们将他们的利益置于心间。

4）如何与人协商？

如果获取者想让领导帮助自己，他们倾向于列出自己所有的功劳和吸引对手公司的提案，以此来强化自己的地位。

互利者则将谈判视为等价交换的机会，可能会找到一个欠过他人情的高管，要求得到回报。

付出者，则寻求建议。

寻求建议是一种无力沟通的形式，将展示弱点、寻求问题和试探性地讲话结合到一起。

获取者不喜欢寻求建议，这会损害他强力的、权威的形象，损害他的影响力；互利者不喜欢寻求建议，因为他会觉得欠了别人的人情。付出者喜欢寻求建议，因为他关心的是如何帮助别人，而不是是否能够从寻求建议方那里获得权力。

与直觉相反的是， 经常向知识渊博的同事寻求建议和帮助的人，与那些从来不寻求建议和帮助的人相比，实际上更加讨上级的喜欢。因为给出建议可以让获取者感觉自己很重要，并且让付出者感觉自己对别人有帮助。互利者喜欢给出建议的原因通常有所不同：这是一种以低成本的方式来赢得功劳的方式，之后可以获得回报。

寻求建议有四项好处：学习、换位思考、承诺和奉承。

发现以前不知道的东西

鼓励其他人从我们的角度看问题

获得一个承诺

奉承

三、行动篇下：向失败的付出者学习

上篇我们知道了如何向成功的付出者学习，下篇我们来看看，如何向失败的付出者学习。

1.如何防止过渡付出，导致自己精疲力尽？

我们常以为精疲力尽与我们付出行为的数量有关，其实不是的，精疲力尽与付出行为的数量无关，而与这些行为获得的反馈数量关系很大。

认为自己没有带来改变时，工作压力才会让人感到身体被掏空。如果人们知道自己的工作能够带来什么结果，他们就会精力充沛，愿意做出更多的贡献。

另外，我在开篇也提到过了，自私且自利的付出，更不容易精疲力尽。付出的同时也要考虑自己的福祉，人们可能认为无时不刻的回应对方的请求是最大的善举，可研究却发现：集中处理善行比分散进行善举更能让付出者坚持。因为将善举分散在一周里，会削弱它们的效力，我们会认为自己没有带来什么改变。

除了付出的方式以外，还要注意付出的情景，情景的改变，让付出行为重新充满活力。实验中当受试者大声朗读诗歌，直到声音嘶哑时，他们可以毫不费力地抱怨这个任务——在他们抱怨的时候，他们的声音听上去就不嘶哑了。

另外还要考虑付出的程度，每周2个小时善行的付出者更愉悦。

2.如何避免成为他人的垫脚石？

付出者容易成为获取者的垫脚石，因此，识别出获取者，与他们采用其它的交互风格，有助于避免付出者沦为垫脚石。

人们认为和蔼可亲的人是付出者，认为亲和力弱的人是获取者。这种刻板印象是不恰当的，亲和力与是否是付出者无关。那该如何判断一个人是付出者，还是获取者呢？

1）真诚性筛选：获取者请求建议，关注的是告诉我们他做的事情，花30分钟的时间谈论他们想让我了解的东西，因为他们想让我知晓这些。他们并没有真的询问深刻的问题，他们问的问题都非常肤浅。

2）小心共情陷阱：不要过分考虑对方的感受，考虑对方的思维方式。

例如：里奇是假公济私的获取者，付出者把他视为兄长，同情他的可能会被赶出董事会，这就导致付出者越陷越深。付出者调整了应对方式，他发现里奇看上去喜欢应对新的挑战， 付出者说：很明显，你不喜欢公司的日常运行工作， 你何不让我来处理这些呢？我觉得我已经足够成熟了，可以承担起这些重任， 里奇同意了，并表达出了渴望，希望参与创业空间的一些特别项目，来为公司获得新的收益。付出者让里奇挑战新项目，新项目失败，里奇离开。

3）慷慨的针锋相对策略：针锋相对策略是一种互利者策略，开始时互相合作，并保持合作，直到对手呈现竞争态势。在你的对手出现竞争行为之后，用竞争来匹配这种行为。这种匹配策略，赢得了许多博弈论竞标赛，不过它有一个致命的缺陷，不够宽容，没法处理偶然的突发事件。

慷慨的针锋相对策略，则是从不忘记一个好的回合，但有时也要忘记一个不好的回合。当对方竞争时，慷慨的针锋相对一般不会总是用竞争来回应，而是仅在2/3的情况下竞争，剩下1/3的情况里则用合作来回应背叛。

3.付出者如何在谈判桌上保护自己？

为他人代言。例如：如果我不给广告打折，公司就有预算再开一个新岗位，我就可以帮到一个同事，让他有机会入职公司。

关系性解释，解释说明我之所以这样做，是因为我要替他人争取。例如：印度男在经济下行，为家人代言，跟老板谈判涨工资和报销学费，没有让老板觉得他的谈判风格自私自利，反而更欣赏他的果断的风格，认为他也会为公司代言争取更多。

4.如何让别人获取更少，付出多？

当我们进去新环境时，我们会从其他人那里寻找线索，找到合适的行为方式。

当付出行为开始出现后，它就会逐渐成为常规的方式，人们会在与他人互动中把它传递下去。

付出行为，特别是如果这种行为是独特的、持久的，会建立起一种模式，改变群体内其他人的交互风格。如果一个人决定了为群体做出贡献，不惜个人的付出，几轮后，群体其他成员也会更愿意在未来做出付出，即使是与当初没有在场的人互动时，也是如此。

如果一个群体发展出了一种付出的常规模式，成员就会遵守这种常规模式，做出付出行为，即使他们在其他地方更倾向于做获取者，或是互利者。

1）寻找最优的独特性：我们寻找适应的方法，同时保持与众不同。一种非常常见的达成最优独特性的方法，就是加入一个独特的群体。成为一个群体的一员，分享兴趣、身份认同、目标、价值、技能、性格或经验，给了我们一种联系感和归属感。与此同时，加入一个与其他群体明显不同的群体，也可以给我们一种独特感。

例如：是否愿意帮忙改论文，研究人员让受试相信与帮助对象之间有共同点，对照组只有48%帮助；80%的人都是e型指纹，55%的人帮助；2%的人是e型指纹，82%的人帮助。

2）激活共同的身份认同：摔倒之后有多少人扶你，取决于你穿什么衣服。

3）不可思议的榜样力量：看到平凡人做到不平凡之事时，我们相信自己也可以做到， 付出者设立了一个看起来可以达到的标准。

仰视：这是我们被他人的付出行为打动时体验到的温暖感受，它“似乎可以触发心灵上的‘重置按钮’，将我们的讥诮感受一扫而空，将它们替换成……一种道德启示感”。“我们感觉自己（在此刻）变得更加无私，并且想要有所行动”。人们最后会采取获取行为，因为他们没有关于他人如何行动的信息。

4）获得的好处与谁有关：如果你以便宜的价格取得了一样东西，你可以将它归结于自己谈判的本事，或者是一位个体卖家的慷慨。直接交易的人不容易对团体产生认同，因为他们不容易从团体中获得情绪体验。而付出系统，通常涉及交易的轮转，他们将收益归功于整体，而非单独的成员。

5.如何用90分钟的活动，激发人们的付出行为？

互惠之环。每个学生会在课堂上提出一个请求，其余的学生会努力运用他们的知识、资源和人际关系来满足这个请求。这个请求可以是关于他们的职业或者个人生活的任何有意义的事情，比如求职线索或者旅行建议。

试图影响他人时，我们经常会采取一种与哈佛誓词类似的做法。逻辑弄反了， 首先改变人们的行为，然后他们的态度经常会跟着发生改变。

6.如何判断一个人是付出者？还是获取者？

第一，向上谄媚，向下施压的人是获取者。如果能够得到一个人的声望信息，我们可以看看，人们是如何对待他们关系网络中的人的。获取者沉迷于给上面的人留下好印象，却很少担心下面的人怎么看他。

第二，经常有炫耀行为的人是获取者。我们还可以观察获取者留下的印记。浏览他的社交账号，看看是否有各种形式和强度的炫耀行为。如，自我鼓吹、以自我为中心和自我拔高信息；张贴虚荣的、自我奉承的照片。

四、实践：成为一名出色的付出者

在本书的末尾，作者还根据成功的付出者的策略和习惯，整理了一些资源和工具，用来评估、组织和拓展付出行为。以下是提炼版：

搞清楚你是付出者、互利者、还是获取者

开启互惠之环，每周20分钟时间，在团体中提出请求并互相帮助

帮助他人或自己重新设计工作，尤其是兴趣和技能不相符的工作

建立公开的知识共享机制

5分钟帮忙，一是给出诚实的反馈，二是帮忙引荐。问多年不联系的人，是否可以帮他们一个忙

练习无力沟通，成为代言人

加入一个付出者的社区

启动一个个人慷慨实验

资助一个项目

寻求帮助，让别人成为付出者 

以上是《沃顿商学院最受欢迎的成功课》精读版笔记的全部内容。

最后再多说几句，我认为刚进入新环境时，不要把时间花在识别「谁是付出者」、「谁是获取者」、「谁是互利者」上面，你如果认为对方是获取者和互利者，你就会用竞争和互惠的方式回应对方，而对方也会因为你的回应真的做出你预测的行为，这就是自我实现预言。

相反，如果你在打交道的时，允许每个人能从你这里占一两次便宜，你的付出行为就会激发他人的付出行为。人们不率先做出付出行为，不是因为他们心中缺乏善意，而是他们没有看到团队中其他人的付出行为，他们处于观望和自我保护，于是不先付出。

每个人心中都有一根善意的蜡烛，有的人点亮了，而有的人暂时还没有点亮。你若付出，善意的烛光就会开始接力，点燃他们心中的善意，从而使得人们在团队中获取更少、付出更多。

我们都想加入一支能够让我们津津乐道的由成年人组成的团队，老板能力强，同事关系相处融洽，发展空间大，团队里面没有互相推卸责任和抱怨的声音，没有锅从天降，没有人会通过利用和打压你的方式争取成功，人们互相信任，真诚的祝贺同事取得成绩，总有人愿意站出来做大多数人不愿意做得事情，没人关注自己的声望胜过团队的成功。

我们都想在这样的团队里全力以赴，这种团队哪里找呢？

读《沃顿商学院最受欢迎的成功课》吧，按照书中建议的付出者习惯行事，如果一个人决定了为群体做出贡献，不惜个人的付出，几轮后，群体其他成员也会更愿意在未来做出付出，即使是与当初没有在场的人互动时，也是如此。如果一个群体发展出了一种付出的常规模式，成员就会遵守这种常规模式，做出付出行为，即使他们在其他地方更倾向于做获取者，或是互利者。 

到头来，你会发现，自己的行为才是开启梦幻团队的最关键的那把钥匙。

以上是第4篇文章的全部内容，愿我们终将成为我们都想成为的人，感谢阅读。