好的经营所需要的目标、组织和氛围
首先谈谈高目标。
高目标并不意味着我们为了自己的财富，也不意味着作为公司对于收入的贪婪和企图。它是创造价值的衡量刻度。
只有高目标才能促进人思考如何采用与以往不同的革新性的方法去挑战，这就促进了人思考的变化，挑战的意识。如果目标低了的话，他不需要做任何革新、变革，就可以轻易地实现，却不利于能力的提升。TPS说，没有需求就没有改善。
高目标能将问题更加全面的暴露出来，它是暴露问题的好的方法。就如同丰田的准时化生产一样，准时化生产的刻度越小，意味着库存越少。当想要减少库存的时候，就会发现有很多问题暴露出来：原来由于设备故障原因，而在设备状况好的时候多生产库存的做法就会暴露出来，设备故障就需要去进行维修保全，从而不让他出故障。其次，大批量生产的问题也会暴露出来，为了减少一次批量的数量，就需要进行转产改善，将转产的时间缩的更短了，那么转产的次数就可以增加，生产批量就可以减小。要提高准时化的水平就需要前端职能业务部门的信息传递要以更小的时间刻度进行，直到实现完全实时传递。我举这些例子就是想说明高目标意味着能够将现状的问题当问题看，并思考如何改善提高自己的能力。也就是提高排除浪费的能力，提升创造价值的效率，创造更高的价值。
高目标需要各个部门、各个人之间实现更好的协作。目标低，大家松松散散地就可以完成，高目标是让大家共同认识目标，并且思考如何能够合力达到更高的水平，让所有人的力量形成一个向量，并且不断加速度，这是组织的最好的状态。
从经营的角度来讲，高目标是来自于外部，来自于经营者对于未来的判断，对于外部的市场需求的判断，当然还包括其他更为广阔深远的因素，比如政治、经济、人口、技术（合起来成为PEST环境分析）等外部大环境的变化对于公司经营所提出的需求。所以高目标是必然的，必须有高目标让自己不断挑战提升经营的能力，才能在坏环境真正到来的时候，从容应对。
对于目标一定要坚信，高层提出一个高目标，说出来之后自己不去坚信，不去为它认真努力，那么下边的人就会对他自己的目标也会采取同样的态度。所以一旦确认了高目标就一定要将它粘贴出来，不断的对全体宣贯，并作为高层拿出率先垂范的姿态，为之努力。
其次说一下关于组织机制体制的问题：
首先，组织结构决定效率。我们通常认为流程决定效率，确实流程能够提升效率，那是在流程从无到有的过程中实现效率提升。一旦流程明确清晰了，流程对于效率的贡献也就基本固定了，只有下一次进行改善转动PDCA的循环，它才能够进一步提升效率。而组织结构意味着排兵布阵和资源配置，它决定了一个组织的效率。组织什么时候无效呢？就是你设定了组织架构，但是有没有按照组织架构所代表的机制去运营，这时候组织架构就是没有效率的。
组织架构所代表的机制没有发生作用，也就是无效的时候，那么作为组织的领导者就是最痛苦最辛苦的。一把手可能常常苦恼于“这个事情，不能光我一个人去推”，实际上思考一下是不是组织架构所代表的机制并没有发挥作用？一把手要想轻松，最好就坚决贯彻组织架构运营的方式，要推动实现向这方面的转变。
如果不能按照组织架构所代表的机制运行的话，就意味着组织资源会有巨大的浪费，或者组织架构已经失效。
尊重组织架构，既是尊重自己的决定和意志，也是尊重组织架构里边每一个人，每一个职务角色上的人，是对他们的信任，唯有信任才能够真正激发人。很多一把手对于直接下属副总们都是极其信任和亲如一家人的，但是这种亲密和信任的关系没有转变为按照组织机制的行事规则的话，他们反而会出于礼貌或者对老大的敬重，不会主动上手，甚至看老大只要直接动了他就会往后主动退一步，以显示对老大的尊重和服从。
但是，对于直接下属副总们没有履行职责发挥作用，要去沟通，推动，不是直接替代行使他的主权，否则会越来越无效。
三，基于对高目标的认识和对组织架构的理解，进一步思考一下公司的当前的氛围，就是组织环境。
很多公司的组织内部环境氛围是比较和谐或者温馨的，正能量的。这和一把手一直苦心打造是密不可分的。
但是，如果缺乏对于高目标的必定的信念和使命感，内部氛围就只不过一团和气，比较松散的。
一个公司有几十个人上百人都应该算是相当大的组织了，需要有严肃有效的组织架构和“团结紧张严肃活泼”的氛围。
团结就是刚才所说的形成一个向量，
紧张，就是有适度从紧的节奏感，有自己的节拍，全体按照共同的节拍形成好的律动。
严肃，就是大家认真的朝着目标共同努力心情和认真的态度。
活泼，就是能够激发每一个人的智慧、聪明才智，让每一个人都能够在工作上畅所欲言，发表自己的见解提出建议，不断改善。
高层的率先垂范是非常重要的。高层领导如果没有出差，去上班的话，最好能够比所有的员工都早到，能够先开一个高层早会，哪怕闲聊，聊上一段时间就能够找到早会的议题。在每一个细节上都体现严谨而又开朗的态度，对所有的员工是最好的鼓励和示范。
如果到了上班时间座位还都是稀稀拉拉的，大部分人没有到，比如头天加班的话第2天可以晚来的惯例或规则，这种情况并不是一个组织应该有的好的状态。如果能够早来早回，在工作时间之内通过良好协作和提升自己的技能，将工作的品质和效率持续提升，并不断改善协作机制提升个人技能的话，那么所形成的组织能力团队的能力将是非常了不起的。
我曾经发过关于年轮经营的比较多的文字，但是我希望不要引起误解，不要认为高目标就是贪巧求速。让员工思考改善和变革，实现更好的水平，从而在这过程中实现自己的成长，这是员工的幸福的来源，也是年轮经营的基础，我觉得年轮经营不意味着低目标，而是意味着高质量的高目标。
