案例：公司是一家初创企业，创业初期老板一再强调奉行节约降本增效，因此公司人力资源部将成本节约纳入绩效考核当中，还出台了相应管理制度，其中有一条是“员工应节约用纸，正式文件必须正反打印，非正式文件必须废纸打印，否则扣绩效。”最近员工小张需打印非正式文件，但未找到废纸，一时情急只能用空白纸打印，结果被人力资源部发现，认为其违反绩效规定，并扣除当月绩效。小张非常委屈，认为制度过于严苛，如果遇到紧急情况又刚好废纸用完了，那该怎么办？这时有同事偷偷支招：“只需把空白纸变成废纸再打印，不就不用被罚了么？”听完后小张猛然醒悟，而因为这个漏洞，公司员工再也没有出现过因为打印用纸而扣发绩效。
（先说一点逻辑漏洞：这条行为本身就矛盾，文件只有正式和非正式文件两种，正式文件必须正反打印，非正式文件除了空白纸张打印，哪里能再找到废纸打印？为什么不规定文件都必须正反打印即可？）
一、为了节约成本而设计的考核，却导致了浪费成本的结果，HR你怎么看？
1. 人力资源管理面对的主体，是极度非标准化、复杂程度堪比宇宙的人。现代管理学之父，彼得.德鲁克认为，管理的本质是激发善意，让他主动的出工出力出活。激发善意的理论有马斯洛的需求理论，赫兹伯格的双因素理论等。
2. “那些设计了有漏洞可钻的制度的人应该被打入地狱的最底层”。这是查理.芒格在《穷查理宝典》一书中的观点，值得人力资源管理体系设计者警醒，其中绩效和薪酬体系对人的行为牵引作用最强，尤其需要慎之又慎。好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。
3. 凯恩斯说过，粗略的正确好过精准的错误。不要追求所谓的专业工具，而犯下方向性的错误。狭义的绩效管理只是一种管理工具，不要为了显得专业，什么都往这个工具里面放，人和组织都是复杂的系统，理念正确，工具灵活。
二、针对这家企业的绩效管理问题，HR你有哪些想说的？
1. 创业者，要用战略思维，增加好运气。根据企业生命周期理论（如下图），企业在不同的阶段，需要不同的战略思考和管理手段。初创期企业在这个阶段，努力非常重要，运气也很重要。雷军讲过一句话，不要用战术的勤奋，掩盖战略懒惰。创业者，要用战略思维，增加好运气。每天细细的监控空白纸和废纸的使用情况，是利用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。对于人力资源工作者而言，人力资源的价值，从战略角度在任何一个专业模块着力（如何分钱、花钱、助力赚钱），都比节省行政用纸更能够实现降本增效。
2．把正确的管理方法用在了错误的企业阶段。企业在不同的阶段，需要有不同的管理方法，比如成熟期的公司，可以配套的成熟的任职资格体系。然而，一些小公司也会使用这套体系，建立的成本高，也会致使员工的离职率增大，因为企业面临的内外部竞争格局不同，对于员工而言，外部的机会比内部的机会反而更大、更快一些。很多从大公司离职的创业者，很容易在创业期，刚刚只有20人时，就把他熟悉的原来公司成熟期的、复杂的管理体系带进来，没想到越管越糟，最后压垮公司。案主分享的信息有限，不知道这家企业老板的背景，目前的管理体系是否适合？
3.管理的抓大和放小。科学管理之父泰德认为，为了提高效率和控制大局，上级最好只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。抓大就是财务预算制和管理流程化，每个月或一个季度每个部门（公司人数少时，也可以做到每个人）使用多少张纸，直接签名领取，超过则是例外，需要申请。放小就是授权，不算例外的决策，备案；算例外的决策，报批。抓的足够大，放了全部的小。
4.初创企业的绩效管理作用在于聚焦关键目标，化目标为行动。把公司要求的目标，分解成员工可执行的任务。这种从目标到任务的“翻译”能力，是老板身边最近的圈层－企业各部门管理者必备的技能。“创业初期老板一再强调奉行节约降本增效”，奉行节约是手段，降本增效是目标，节约用纸是一种具体的做法。目标－手段－做法，实现目标的手段非常的多。
1）人力资源如何实现增效？可以从组织能力的杨三角入手（如下图），打造组织的能力、动力和合力。
2）人力资源如何降本？定岗定编，控制人力成本；科学招聘，减少人力成本浪费；科学培训，降低效率损失；企业文化建设，提高员工积极性；规范用工，减少离职成本；节约办公成本，远程办公等等。
初创期企业管理人心，用远景，用对未来收益的预期，激发善意，更为重要。这需要真正的领导力。让人想“追随”的管理者，更容易在创业期成功。另外，用成长治愈一切，企业有速度、有规模的发展，看得见的结果，才能引领员工。
5.到底考核行为，还是结果？一个机构，应该考核“最终结果”，还是考核“自身行为”，关键是能否在自身行为，和最终结果之间，找到必然的因果关系。员工“正式文件必须正反打印，非正式文件必须废纸打印”的“自身行为”与最终绩效结果（成本节约）之间有必然的因果关系吗？前者关注的是个人的行为，后者关注的是组织的绩效，中间有一个人力资源部门对个人行为的监控环节，这里的自身行为与绩效结果之间，并不存在因果关系，也就是导致了员工猛然醒悟的原因。这中间的对策就是避开人力资源的监控，将空白纸张变成废纸再打印。绩效考核以结果和效果为导向，以数据表达，偏客观，与薪酬全面融合，重利益驱动；行为考核以能力和表现为导向，用分值刻量，偏主观，与个人成长挂钩，重自我完善和内部管控，两种类型的指标不可混淆使用，不能放在一个考核激励系统里使用。绩效考核不是行为考核，解决的是岗位关键的80%的核心价值。
以上为本案例分析。
