绩效计划沟通，绩效计划的制定和实施是一个双向沟通的过程。这一点，尤其民营小企业和国企的管理者往往存在着不同的看法。民企觉得由于市场的庞大和惯性，我自己都不相信绩效计划，更何况计划赶不上变化；国企习惯于部门领导单方面下达任务，员工习惯被动地接受。民企推崇的“灵活性”和国企倡导的“执行力”，其实在绩效计划沟通这个问题上并不矛盾。
因为绩效考核而绩效考核，因为绩效管理而绩效管理，其实更深一度的问题显现在，我们因为工作而在工作。习惯接待和承受一次又一次的具体任务，工作缺乏目标和使命感，员工乃至于管理人员自己的积极性和主动性也没有发挥出来。
所以，绩效经理人可以在绩效管理绩效计划沟通这个环节下，不妨多花心思在绩效计划的制定沟通上协助自己和员工就绩效目标达成深度共识。员工内心对企业的充分认同是完成工作的最好推动力。
绩效计划沟通过程中，我们需要清晰哪些信息呢？
年初，企业的年度目标、经营计划；部门的年度绩效目标和行动计划以外，引导员工制定出高效合理的绩效计划，围绕绩效计划书的全面内容或部分内容开展。包括员工的岗位说明书、员工的绩效目标、行动计划、考核权重、衡量标准等方面；员工在制定绩效计划过程中表现出来的问题进行辅导。
年中，绩效计划在实施过程中可能与预想存在偏离，企业或部室需要及时的根据实际情况进行调整，我建议召开会议分析并解决这些问题。当个别员工出现绩效偏差，我建议绩效经理人采用“书面文字沟通”或“一对一面谈”相结合的方式进行绩效计划沟通，在沟通过程当中注意留下笔记，面谈记录双方确认，以便后续为绩效评价作为事实依据。
在绩效计划制定的过程中，员工制定的绩效目标往往很低。这一点在国企和民企都很普遍。我们应该清楚得认识到：绩效管理是企业需要逐步完善的，一个长期的过程；那么，在制定绩效计划的过程中也一定是一个不断暴露问题的过程。
为什么员工会选择较低的绩效目标呢？
原因大致有以下4种：（1）企业的绩效考核制度不科学，奖惩体系设计不合理，奖少罚多，员工为了避免被惩罚，甚至还有干多干少一个样，干好干坏一个样，员工宁愿选择定低目标；（2）员工对企业和部门领导缺乏信心，认为不可能完成高绩效目标。领导能力有限，我何必给自己找麻烦？（3）员工思想老化，缺少变通，受牵于以往的经验，暂时没有想出实现高绩效目标的方法和途径，害怕失败。（4）绩效经理人没有鼓起员工的士气，当员工提出疑问时，自己都会产生思想摇摆，内心觉得做好自己份内的事就行了，对于公司的目标和经营计划缺少必要的关心。
借鉴以往管理的经验，结合时下兴起的企业教练技术，为我们绩效经理人提供以下一些绩效计划沟通思路，帮助员工逐一分析，一同和员工寻找解决方案：比如说员工认为自己一个人无法完成目标，经理人就可以询问员工需要谁的帮助，讨论人员的配置问题；如果员工觉得时间紧迫，无法完成，经理人就应该询问员工可接受的时间，讨论完成时间的问题；如果员工认为任务太多无法完成，经理人应该询问员工哪些任务可以保证完成，讨论评价标准；如果员工认为缺乏资源支持，无法完成，经理则可以询问员工需要哪些资源支持，讨论班组的资源配置问题；如果员工认为自己个人能力不足法完成，经理人可以询问员工有哪些方法可以解决，一起讨论完成的方法。
通过上述的对话逻辑思路，经理人将消极转向正向思路上来，帮助员工顺利完成工作任务的信心。
当然，在实际操作过程中，一定有员工表示不认同企业给予自己的绩效目标。经理人应该首先阐述企业的目标和经济发展计划，将个人绩效目标和企业目标清晰地联系在一起。向他说明企业需要他理解并接受这个目标。一方面，这是对全局出发，员工需要帮助企业实现整体目标；另一方面，也是检测员工是否符合企业要求的方法。
绩效管理作为人力资源的一种管理工具，也会存在其作用的边界。当绩效计划沟通无法一致，全年的工作将会无路径和无标准可依，同时也会引起部室目标无法达成。员工的转岗或者双向选择，那就是后来的事情了。
