白安生

【书籍】

《原则》

【全书的结构框架】

Day1:应对现实，不断进化

Day2:头脑开放是决策的前提

Day3:实事求是，公开透明

Day4:对的人，做对的事

Day5:像管理机器一样管理问题

【第四章主题】

对的人，做对的事

【第四章内容】

今日导言

人们总是喜欢关注该做什么事，却忽略了该选择谁来做某事，这样的后果就是你可能会花大量的精力和金钱去筛选这些合适的人，选中了必然是好事，可是选错了就要承担用人不当的代价，所以学会科学招聘不仅能帮企业节省大量的成本，还会更容易的帮你挑选到每个岗位所需要的人，今天我们就来看一看桥水的招聘原则

找对做事的人

一件事是否能顺利完成，很多情况下都取决于我们所安排的人是否合适，他可能不是大家耳熟能详的伟人，但他们一定是其它领域最出色的人，因为你不可能让爱因斯坦去打篮球比赛，也不大可能会让姚明去搞科研工作，并不是说他们不能打篮球或搞科研，而是他们必须得在自己的领域内，才能更好的发挥出个人优势，确保在某些事情上，能够因为他们而得到最佳的解法。

在公司当中，力小而任重的人到处都是，如果你又刚好把一些重要的事交给了力小的人，那你大概率可能会因为用人不当，而承担高昂的代价，这些代价可能是精力、时间、资源等，但不管具体是什么，都是公司的损失，而且这样的损失几乎可以提前规避掉，用人不当，这也是许多公司发展缓慢的原因之一

如果你听到别人说“苹果是一家有创造力的公司”的时候，你可千万别想着是公司的本身就具备创造力，想象一下公司背后是由什么组成的，你就会发现，找到合适的人在组织中所起到的作用有多大，因为做决策的不是公司，而是人

科学招聘

既然找到合适的人如此重要，那如何评断自己招的人，到底是不是自己想要的呢？达利欧在选人时有着一整套的系统化流程，比如，在选人的时候，你需要提前思考准备问哪些问题，再基于应聘者给出的不同答案，按照你的想法加以区分。你还要保存那些想法，以便对照观察他们的行为和表现是否和他说的那样言行一致

注意，在选人还要注重选择出色的人，而不是选择“此类即可”。大多数人被招聘就是属于“此类即可”，就像你要找一位管道工，你可能会优先选择有经验的管道工，而不必确保他是否具备优秀的职业素养。但出色的管道工和普通的管道工差距之间还是有较大的差距，普通的管道工可能只是帮你修复管道，但出色的管道工不仅会帮你修复管道，还会帮你检查其它管道是否足够安全

另外，大多数人往往喜欢凭借自己的影响力来帮别人找工作，这并不是什么好事。对于找工作的人来说，没有凭借自己实力得来的工作，可能会出现无法完全胜任的情况，对于招聘者来说，这会有损他们的权威，对你自己也不好，因为这表明你会因为朋友而牺牲用人标准，这就相当于隐形腐败

物以类聚，人与群分，人通常喜欢和自己相似的人凑在一块，在招聘的时候，也会出现这样的情况，如果你想找一个有远见的人，那就找一个有远见的人来面试，如果你想寻求综合素质高的人，那就组成一个面试团队，这个团队必须具备综合素质当中的所有素质，因此，你需要明确你想招的人，再尽量安排具备相似属性的面试官，通常情况下，更容易的找到你想要的人

过往经历

大部分面试官在招聘的时候，喜欢看应聘者那些光鲜的履历和在校期间的学习成绩，但不得不说的是，这两者都会存在一定的局限性，履历通常会带有一些主观属性，因为几乎所有的人都会懂得装饰自己，而学习成绩哪怕再优秀，也只能代表应聘者在记忆力和提取记忆的速度更为突出。

如果你要招的人刚好需要不错的综合能力，那评估一个人的常识、眼界、创造力和决策能力就显得尤为重要，而这时候的学习成绩所表现出来的参考价值就极其有限了，虽然思维能力强是好事，但应聘者有着丰富的经验、出众的业绩也很重要

让别人看到机会

作为最高层的管理者，给员工发放工资是一件很正常价值交换行为，但如何发放工资，也是有着一定的考究，比如你的员工薪水普遍低于同行业的平均水平，那他可能并不会发挥全部的专注力在工作上，因为你给的薪水很可能仅仅只能让他维持温饱，如果那位员工刚好还有其它的消费习惯，那他还有可能会在工作中接手一些私活，用以维持日常的开销

而如果你是一个慷慨大方的高层管理者，把员工的薪水调整到行业的平均水平以上，那他在工作上或许会更加卖力，因为他深知如果在其它地方做着一样的工作，薪水并不会比这里高，甚至假如他不卖力工作，不仅他自己得不到更好的发展，还可能会因为高于同行业的薪水被而慕名过来的竞争者挤掉，努力工作，必定是他保护自身利益的关键

自私是人的本性，但商业合作更多是讲究互利共赢，有时候为了更大、更长远利益，而不得不克服掉自己短期的自利心，更多的想着为对方考虑，通常情况下，结果是你会得到比失去的更多。作为高层管理者，要更多的想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己的获得最大的一块