21年3月16日 北京 星期二 天气：晴
大风吹袭了一夜，尘霾终于散尽，清晨终于见到了久违的蓝天，最近半个月北京总是被雾霾环绕，期盼的大风终于在昨天姗姗来迟，却裹挟着泥沙吹黄了满天。
今天投的简历只有青鹿教育、视睿科技，查看了简历，其余的公司继续杳无音信，不禁有点怀疑，沈阳的HR们是不是都不用这些招聘软件的？难道沈阳还停留在线下招聘会的年代吗？
今天想碎碎念一下toB产品运营这个岗位相关的东西，这是我好多天前为了找下面试的感觉投的北京的岗位。
和字节传统的toC运营不同，内容中台是自己toB业务的一个把手，但是面试下来的感觉，其实个人感觉字节也没有想好他们toB产品运营的岗位究竟为何而招。
的确产品运营在大多数的运营者来说是面向C端的，B端的产品运营比较少，而且B端产品运营相对于C端来说，可玩可创造的方式方法少了很多。比起C端在内容运营，活动运营，用户运营等几个大方向衍生出许多专业领域，B端似乎内容、活动、用户很弱，发声也很少。
字节作为传统的运营强厂，在toC的业务上近乎有了一套完善的“引流、促活、留存、转化”的机制，这促进了字节在toC业务上的成功，同时可能也限制了其toB业务运营工作的展开。
toB业务的引流其实往往不是一场宣讲、一次活动就能够将客户吸引来的，否则也就不会有华为“营销铁三角”的业界标杆了。toC业务不需要销售，完全可以依靠产品运营的种种活动来进行引流，可是toB业务，产品运营能发挥的作用相对有限，一定是需要一只销售队伍贴身跟进客户的。
而促活这件事，对于toB的业务来说，可能都没有这种概念，因为客户使用系统的活跃度往往由客户自身业务的体量相关，体量大自然需要长时间的使用系统，而体量小，那客户自然不需要整天趴在系统上无所事事。
至于留存，对于toB来说可能是意味着客户是否愿意长时间的试用产品，而不是只是听了一场宣讲会什么的就算了。所以这更多取决于产品本身能否为客户创造价值、以及后续服务质量是否良好等等。
至于转化，对于toB来说，倒是依然有效。toB的转化，不能指望把所有的希望都寄托在销售身上，用户的转化是有时间周期的，一旦超过了时间范围，用户就要流失。所以toB依旧需要运营来完成对客户的转化。
总体来说toC的运营经验和运营方式对于toB来说是有借鉴意义的，但是如果生搬硬套，多少还是有那么点水土不服。
其实到目前为止，toB运营依然是模糊的，也还没有人能把toB运营讲清楚，但是我们踩过的坑倒是历历在目。
对于toB业务，产品天然的是为了解决用户的需求、痛点而生的，所以产品能给用户解决哪些问题、创造哪些价值几乎成为了最重要的问题，所以才会产生那句话“产品决定一切”。
我目前所在的公司是没有产品经理的，所以为了解决用户的问题，公司的产品在项目经理的主导下不断的叠加新的功能，导致产品越来越臃肿，越来越难用，目前几乎没有人知道产品的来龙去脉，也没办法在产品上迭代。再之后重构便成了家常便饭的话题。而这个问题如何破局？我能想到的只能是让优秀的人去做优秀的产品，只不过要有一定的付出才能招到优秀的人。目前比较为难的问题是，老板并不这么觉得。
产品本身决定了运营工作是否能够顺利开展，一个乱七八糟东倒西歪并且公司又不想持续优化的产品，真的是没有办法开展运营工作，也没有必要开展运营工作，毕竟运营工作的目的之一就是促进产品的持续迭代、优化。
参考老东家toB的运营岗位的定位，运营人员不是运营技能的使用者，也不是某个环节的执行者，而是一个具有全局观的解决方案专家。他们的岗位在改名为产品运营之前，就叫新高考业务专家。
在工作中，运营人员需要了解客户的具体业务流程和面临的痛点，知道产品如何解决对应的问题。
这就要求运营人员能够明白产品的边界，熟知每个功能背后的意义以及能够解决客户的哪些问题。
运营人员需要能够完成从售前到交付整个业务的闭环，虽然会特别累，但是这样才能在工作中发现问题，总结问题，找出问题的解决方案，优化整体流程并不断迭代。
离开老东家时，我以为能为现在的公司搭建一套完整闭环的流程，助力公司业绩的增长，可是目前看来，这个公司不想要产品经理，更不想要产品运营。
虽然我已经决定要离开北京，回到沈阳了，但是还是希望公司能够早点意识到产品本身和产品运营的重要性吧。
今天碎碎念到这里，明天，继续找工作。
