三.用人
选对人后，如何充分发挥人的价值，就是用人要解决的问题。
用人要以专长为思考点
经理人要以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性调整。
人岗匹配是用人的核心原则
人适其岗，岗得其人，人尽其才，物尽其用。
人岗匹配，是双重匹配，首先是岗位能力素质要求与任职者能力素质匹配，其次是岗位报酬与人的动机需求匹配。
知岗，是人岗匹配的起点
知岗就是做好岗位分析。岗位需要做什么，达到什么目标，需要哪些能力素质等。
知人
知人的方法有很多，比如笔试，无领导小组讨论，心理测试，面试，情节模拟等。
匹配
直线经理和人资部门的用人分工
直线经理更多地看员工长处
直线经理应多看员工的长处，将每个员工的长处发挥出来，因为解决员工的短板需要很长的时间，而且不一定有成效。可以给每个员工建档，记录优势劣势。
直线经理要判断员工类型
人财，人才，人材，人裁。
直线经理要根据员工情况分配合理岗位
直线经理要给员工展示的机会
四类人才的使用策略
对人财充分授权
授权，结果导向
给予更多挑战性工作
拓宽职业发展通道
给人才独立工作的机会
给予员工独立完成工作的机会
这类型的员工，之所以没有得到充分发挥，是他认为领导哦啊没有给他机会。基于这一点，经理人应该给他独立完成工作的机会，以展示其能力。
定期了解工作进展情况
这类型人的意愿是被动的，经理人需要定期了解工作进展情况，通过过程保证结果。
了解需求，引爆动机
这类员工缺乏的意愿，激发意愿的核心是找到其需求，引爆其动机。
让人材快速成长
明确工作标准
检查工作执行
由于这种员工能力欠缺，往往接收工作指令容易出现重大偏差，所以对他们一定要控制好过程，频繁检查工作执行。
重在培育
一旦这种员工被培养成人财，往往对其经理或公司忠诚度很高。
防止人裁工作中出错
建立淘汰机制
先改变意愿，再提高能力
很多企业针对人裁做了大量培训，但效果极差，为什么？普遍是因为这类员工连学习的意愿都没有，怎么培训当然都无动于衷。对这样的员工要先了解需求，动机，改变其意愿，然后再想办法提高业务能力。
放在眼皮底下工作
没有淘汰机制，无法建立淘汰机制，或淘汰机制无法执行的企业，最好把这类员工放在眼皮底下工作，因为他如果离开经理人的视线，就可能出问题，还可能影响其他人。
责权利要匹配
在用人方面，一个重要的策略就是责权利要匹配。
责是指职责是什么，要实现什么目标。
权是指为了实现目标，组织给予的财务权，人事权，业务权。
利是指责任履行到位，目标达成后组织给予的好处。
责任管理是基础
责任管理是权责利管理的基础。
要明确岗位职责
即确定岗位工作内容。
不少企业的员工都只做职位说明里的最后一条：领导交办的工作，领导没有交办就被动等待。
经理人必须明确岗位职责，让员工知道自己要干什么。
要建立执行标准
职责决定你做什么，标准决定具体怎么做。
要建立考核标准
职责决定做什么，标准决定具体怎么做，考核决定做到什么程度以及如何考核。
对中高层管理团队和关键岗位员工的考核以KPI为导向。
KPI包含三层含义：
第一，KPI用来做什么？主要用来做职责，流程执行的考核标准。
第二，KPI考核什么？考核的是效率和效果。
第三，KPI可以定量，KPI必须以数字的方式表现出来。
权限管理是责任的保证
权限管理是指根据岗位的工作目标与职责，组织赋予该岗位的决策范围，层级与控制力度。
企业在实际的工作权限分派时，相同的工作职责可能对应不同的权限。所以工作权限必须依靠系统性的组织安排，在纵向上根据职能定位，在横向上根据企业业务流程分解，同时考虑到企业内部的信息沟通，资源共享，风险分散，责任分担等因素进行分权，形成分层的“分权手册”。
利益管理是责任的根本
利益包括物质利益和精神需要。
每个员工关注利益点可能都不一样，经理人在制定具体的利益管理政策时，必须找到共性需求与个性需求的统一。
利益是激励与留人的核心。关于员工和管理层的激励条件排序，可以参考《快速软件开发》第11章激励机制。
把能力优势放在合适的位置
考评结果综合用人
总结：用人的八个要点
适才是用人的核心原则
能力重于学历
关注责权利的匹配
岗位晋升应内部优先
建立多通道晋升路线
注重发挥人才的长处
关键岗位要用能人
因为关键岗位影响了公司80%的绩效。
重要工作要用熟悉的人
熟人能帮你更好的控制风险。
