最近在混沌大学听了一期周航的课程，他的主要成就是易到用车创始人，很多人没听过易到，其实易到用车是国内甚至是全球首家网约车公司，没错，就是我们熟悉的滴滴和优步的模式，不过现在看来，易到是不算成功的，甚至可以说是失败的。

作为创始人的周航，讲了自己对竞争的理解。

1. 竞争不是得失问题，而是生死问题。

易到用车2010年成立，过了两年舒适的日子。2012年，国内网约车开始了疯狂的补贴模式，当时他们给竞争对手算了一下账，觉得他们肯定坚持不了多久，没有跟风。结果，对方烧完第一波钱，又融到了第二波钱。

这就给一些大企业和龙头企业一些思考：市场上如果有明确的竞争行为，作为企业要首先想象对方这种模式如果成功会怎么样？龙头企业应该做出反应。周航举了大疆无人机当年遇到对手降价，大疆“杀鸡用了牛刀”，跟风降价，不给对方留一点余地。

总结：在生死面前，直面竞争；算大账，不算小账；面对竞争者进攻时，要高度重视，不要鸵鸟心态；用终局思维思考当下的竞争。 

2. 商业竞争不是打败对手，而是要赢得用户

竞争分两种角色：一是进攻，而是防守。一般努力站在进攻者的位置较好，因为用户和市场通常来说都是被有话语权的企业主导，话语权往往都掌握在进攻者手里。

举例1-进攻者：小米电视，小米之所以成功，就是因为“对用户需求的更深的洞察，不断提出新的价值主张”，小米电视从零开始，5年时间做到出货量单季度第一，市场占有率全国第五。而当时行业的老大是海信，最初拥有高的市场占有率，可是，那有怎么样呢？

举例2-进攻者：美团在团购大战中取得成功，只是改了一点点行业潜规则--“团购券随时退”。

举例3-防御者：链家VS爱屋吉屋

面对来势汹汹的爱屋吉屋，链家的应对之策之一：认清行业本质，抢夺门店资源，掌控房源。2015年，链接进行密集并购。

链家应对策略二：丁丁租房。跟进对方的模式。（万一对手是对的怎么办？）

举例4-防御者：阿里VS京东

京东来势汹汹，阿里内部争论不休，到底是B2C, C2C，还是购物搜索呢？阿里的应对策略：淘宝一拆三，一个B2C，一个C2C，一个搜索。后来搜索被认为是错的，而B2C就是天猫，C2C就是淘宝。

举例5-防御者：海底捞：当遇到问题的时候，首先直面问题，做出真诚的回应，这很宝贵。

总结：

竞争不是打击竞争对手，而是赢得用户

进攻的着眼点：不断提出新的用户价值主张

尽可能主动做竞争的进攻者，获取话语权

企业总是在竞争者和防御者两个角色之间不断切换

没有人能够在一开始就判断出竞争对手的战略打法是对是错，往往都有跟进的必要

没有所谓的恶性竞争，永远真诚面对问题，永远关注用户价值

3. 竞争是一场永远的游戏

早期的成功可能会带来认知局限，如果你的公司已经是第一名的企业了，还没有竞争者来挑战，这时候需要做什么呢？

举例1：支付宝：作为划时代的产品，当时在国内是没有对手的，但是他们没有停下来，自己树立的更高的对标物，去寻找更多的竞争，去跟银行竞争，去跟银联、MASTER, VISA竞争，可能就没有后来蚂蚁金福上市。

越是好的公司，越把自己放在一个更大的边界来考虑，越是一个进取心小的公司，越强调自己在某一个局部市场的领先地位。

举例2：京东盯着阿里打，却忽视了拼多多。

举例3：IBM和微软竞争，却让谷歌赢得了市场，后来让Facebook吸引了用户。再后来，广告主转移到亚马逊。一代一代的巨头们，都有生存的恐惧。

此时此刻，我想起了我们老板每年开会的时候，都在总结：生存问题，我们从来都没有舒服的日子，永远都面对生存危机。

胜利根本不是终局，永无宁日的指数化进化才是方向。

总结：

找到企业的竞争对手，如果没有竞争对手，是一件很危险的事情；

找到更高的对标物，不断打破自我边界；

竞争不光有跟你同质化的对手，更有外部竞争者；

胜利不是结局，警惕创新窒息

4. 竞争是企业成长的加速器

只要有企业经营，就有竞争，换一种思路，让我们自己喜欢竞争，享受竞争。

这样竞争就意味着所有对手的存在，都只是我们的一个参照物，它就是我们在外面的一个坐标系，让我们不仅仅是和自己去纵向比较，和昨天的我比是不是变得更好了，增长的更快了，体量是不是更大了，而是给你垫了一个同一时间轴上的横向比较，让你看到你还有更大的可能性没有，你还有更大的格局没有，你企业还能够成为什么，让你不再沾沾自喜，让你永远保持一种成长的动力。

而竞争激励的是什么呢？ 不是把对手搞死，而是为用户提供更好更新的产品，更创新、更高效率、更低成本。竞争逼着企业不断地处在创造创新的状态中。