改变的想法每天都有,但真正的改变来自于新经验。
最近在学习过程中,引起思考比较多的是对自己脑子里的一些想法的重新呈现。比如说“应该思维”。
话说,我在做管理工作的时候,总感觉有一种状态是自己无力改变的:我总是在为下属出现的问题买单,但下属的能力总是培养不起来。我一直比较欣赏的管理格言是:如果一个队伍刚开始素质不高,干的不好,不是管理者的责任,经过两三年之后还是不好,那就是管理者的责任了。这是因为管理者有培养和教育自己下属的义务。我希望的工作状态是:每个人都知道自己应该做什么,按照岗位说明书的规定,做好自己分内的工作。但结果往往事与愿违。到最后大家提的意见是:管理偏软偏弱。而自己按照自己欣赏的管理格言进行管理效果的评估,自己不是一个合格的管理者,这让我非常的郁闷。仔细分析其中原因是,自己的思维方式里面有个叫做“应该思维”的东西。
情境是这样的:我在做部门领导时,会给大家都制定岗位说明书。(这是大家认可的一种管理模式:根据部门职责,将职责细化分解后,对应到每个人的具体工作岗位中,制定成岗位说明书,并按照岗位说明书进行一定时间段的绩效考核。)通常是:我会组织召开一个会议,然后把岗位说明书给大家读一遍,然后发给大家,让每个人仔细的阅读并要求反馈结果,进行一对一的沟通。会开完提完要求之后,很少有人主动来就自己的职责提出问题,问起来都说已经了解了,每个人好像都完全了解了自己的职责。而我认为:每个人都了解了岗位说明书的真正的意图,达成了共识,接下来就“应该是很好的执行”,结果呢?然并卵。实际工作中好像每个人的工作都规定的非常清楚,但是总是达不到目标,想来想去是因为是“应该思维”。
关于“应该思维”,其定义是:只要我们不承认某些东西是我们控制不了的,我们脑子里就一直会有一个“它应该要这样”的图景,某种意义上,应该思维就是对我们控制不了的事情的执着。
如果是因为这件事很重要,所以你就期待自己应该能够控制它,这就是一种应该思维了,这里面有我们天真的幻想在。
在我离开管理岗位,对照学习、思考这种情况时,我发现了“应该思维”。在我的意识里认为我已经给了如此清晰的解释和沟通,大家应该是可以将事情做的很好,会有不断进步的空间,会在部门愉悦的工作,所有的工作都应该顺利进行。结果却不是我期待的样子。工作中理由多于责任,我要么是“背锅侠”,要么是“独行侠”,想想自己的做法,想想大家的感受,认真分析一下此中原委。一是大家是不是认可岗位说明书?二是岗位说明书是不是可以指导工作实践?三是大家能不能达成沟通的共识?认为岗位说明书就是自己的工作指南?应该思维,在自己的工作中和语言中很常见,那么想一想,自己说“应该”两个字都在什么地方?什么场景下?一般来说,自己在使用“应该”的时候,都是默认了“我以为他应该知道”。但对他人的一切我是没有可控性的,这就造成了结果不可控。
“应该思维”背后的假设是什么?“应该”代表着对不可控内容的不切实际的期待,还有对可控、不可控两种判断的模糊经验。导致“事实应该是这样的”成为了一种思考方式。它代表着对别人能力的盲目信任。也代表着对自己不可控因素的盲目自信。也代表着僵化的固有思维。
如何破?了解愿望和事实之间的差距,让大家表现好是我的愿望,每个人都有自己的想法,都会偷懒,会按照自己的理解去做事是事实。自己对于合格管理者的想法是来自管理格言,是对还是错呢?自己有没有想过这个事情。能做到这种管理状态的人是很少的。所以不必有纠结这种想法的对与错,只是了解这种情况。 承认事实,才能找到解决的办法。有了想法,有了目标,还要有实现目标的步骤,在事实的基础上,消除“应该思维”,客观的找到解决之道,而不是被“应该思维”绑架和蒙蔽。